Praxisfall: Aus einem Teamtag wurde ein Veränderungsprozess
veröffentlicht am %03-%000-%2023
Der folgende Praxisfall zeigt, wie Organisationsberatung helfen kann, aus einem einzelnen Teamtag einen strukturierten Veränderungsprozess mit mehr Beteiligung, Verantwortung und Verbindlichkeit zu entwickeln.
Die Geschäftsführung einer inhabergeführten Werbeagentur mit rund 30 Beschäftigten an zwei Standorten in Nordrhein-Westfalen plante einen Teamtag. Neue Arbeitsprozesse sollten angestoßen werden, bewusst nicht unter Leitung der Geschäftsführung.
Die Agentur befand sich wirtschaftlich in einer guten Lage. Gleichzeitig wollte sie sich frühzeitig auf die zunehmende Verlagerung ihres Geschäfts in digitale Kanäle einstellen. In der Auftragsklärung wurde deutlich, dass es dabei nicht nur um neue Prozesse ging: Klassische und digitale Arbeitsfelder sowie Beratung und Kreation waren organisatorisch und fachlich nicht immer ausreichend miteinander verbunden. Eine interne Befragung zeigte außerdem, dass Beschäftigte sich zu wenig an Entscheidungen beteiligt sahen und Fachbereiche teilweise nebeneinander arbeiteten.
Damit stellte sich eine weitergehende Organisationsfrage: Wie konnte die Agentur mehr Verantwortung in die Teams geben, ohne dass Abstimmung, Entscheidungsfähigkeit und Verbindlichkeit verloren gingen?
Beschäftigte klärten die Veränderungsthemen
Eine einzelne Moderation hätte zwar einen Austausch ermöglicht, nicht aber die unterschiedlichen Perspektiven zusammengeführt und in bearbeitbare Veränderungsthemen übersetzt. Ich empfahl deshalb, den ursprünglichen Auftrag zu einer Potenzialberatung zu erweitern.
Die erste Beratungsphase 2017/18 war nicht als Auftakt eines bereits festgelegten Veränderungsprogramms angelegt. Zunächst sollte die Organisation gemeinsam klären, wo konkreter Handlungsbedarf bestand und welche Themen sie tatsächlich bearbeiten wollte.
Eine gemischte Arbeitsgruppe verdichtete dazu vorhandene Informationen zu einer Situationsanalyse. Geschäftsführung und Beschäftigte ergänzten ihre jeweiligen Perspektiven, benannten zentrale Herausforderungen und entwickelten erste Veränderungsideen. Meine Aufgabe bestand darin, die unterschiedlichen Beobachtungen so zusammenzuführen, dass aus einzelnen Kritikpunkten gemeinsame Arbeitsfragen entstanden.
Drei Schwerpunkte zeichneten sich ab: die interne Kommunikation, die digitale Kompetenz und die Zusammenarbeit über Fachbereiche hinweg.
Beteiligung wurde in konkrete Vorhaben übersetzt
Damit die Analyse nicht auf die Arbeitsgruppe begrenzt blieb, bereitete ich mit ihr einen organisationsweiten Future Day vor. Der Dialog-Workshop bezog alle Beschäftigten ein und verband die Bestandsaufnahme mit der Frage, wie Aufgaben, Kommunikation und Zusammenarbeit künftig gestaltet werden sollten.
Die Beteiligten bearbeiteten unter anderem die Verbindung zwischen Aufgaben und Strukturen, die interne Abstimmung sowie die künftig benötigten digitalen Fähigkeiten. Erfahrungen aus verschiedenen Fachbereichen wurden in konkrete Veränderungsvorhaben überführt. Daraus entstanden unter anderem Impulse für die Regelkommunikation und die Meetingkultur. Aufgaben und Verantwortlichkeiten sollten eindeutiger zugeordnet und digital sichtbar gemacht werden.
Die Inhalte kamen aus der Organisation. Die Geschäftsführung behielt ihre Entscheidungsverantwortung. Mein Beitrag bestand darin, einen Prozess zu gestalten, in dem Beteiligung nicht bei einer Sammlung von Wünschen endete, sondern zu priorisierten und weiter bearbeitbaren Vorhaben führte.
Ein Lernraum für neue Arbeitsweisen entstand
2020 folgte eine eigenständige zweite Beratungsphase. Unter den Bedingungen der Corona-Pandemie kombinierte die Agentur digitale und analoge Formate. Diesmal war keine erneute grundlegende Bestandsaufnahme erforderlich. Die Organisation wollte ausgewählte Arbeitsweisen praktisch erproben und anhand der Erfahrungen weiterentwickeln.
Dafür schlug ich eine Struktur aus drei Arbeitsphasen, einem Labteam und einem Lenkungskreis vor. Das Labteam bot Beschäftigten einen begrenzten Raum, um konkrete Lösungen zu entwickeln und zu testen. Der Lenkungskreis stellte sicher, dass Ergebnisse bewertet und Entscheidungen über Fortführung, Anpassung oder Abbruch getroffen wurden. So wurden Beteiligung und klare Entscheidungsverantwortung bewusst miteinander verbunden.
Die Organisation bestimmte ihre Arbeitsthemen selbst: mehr Eigenverantwortung, eine konstruktivere Feedback- und Fehlerkultur sowie eine Planung, bei der Verantwortliche Aufgaben nicht nur zugewiesen bekommen, sondern aktiv übernehmen.
In den Planungs- und Auswertungssitzungen half ich den Beteiligten, Erfahrungen aus den Experimenten auszuwerten, Annahmen zu überprüfen und nächste Schritte festzulegen. Inhalte, Ressourcen und Entscheidungen blieben in der Verantwortung der Agentur.
Drei Veränderungen wurden im Arbeitsalltag sichtbar
Verantwortung rückte näher an die Teams
Besonders konkret zeigte sich die Verlagerung von Verantwortung bei der Urlaubsplanung. Zuvor prüfte die Geschäftsführung einzelne Abstimmungen. Im weiteren Verlauf klärten Teams zunehmend selbst, wie sie Abwesenheiten koordinierten und zugleich die laufende Arbeit absicherten. Nicht mehr jeder Schritt musste durch die Geschäftsführung freigegeben werden.
Projektarbeit wurde transparenter steuerbar
Die Agentur führte Trello standortübergreifend und agenturweit ein. Aufgabenstände und Zuständigkeiten wurden dadurch für die Beteiligten sichtbar. Projektverantwortliche konnten Verzögerungen und Abweichungen früher transparent machen, anstatt sie erst in späteren Abstimmungen anzusprechen.
Damit veränderte sich nicht nur das eingesetzte Werkzeug. Verantwortung wurde in den laufenden Projekten eindeutiger zugeordnet und der Abstimmungsbedarf für alle Beteiligten besser erkennbar.
Feedback und Reflexion wurden praktisch erprobt
Das Labteam testete verschiedene Dialog-, Reflexions- und Feedbackformate und entwickelte schriftliche Feedbackregeln. Für vier Formate entstanden Anleitungen; einzelne Formate wurden regelmäßig in den Arbeitsalltag übernommen.
Im Verlauf der Beratung wurden mehr Transparenz, eine stärkere Beteiligung der Beschäftigten und mehr Verantwortung in den Teams beobachtet. Auch Kundinnen und Kunden wurden teilweise früher in kreative Entwicklungsprozesse einbezogen.
Der Veränderungsprozess bekam eine eigene Struktur
Zum Abschluss stellte die Organisation die Ergebnisse allen Beschäftigten vor. Für 2021 vereinbarte sie, Labteam und Lenkungskreis fortzuführen. Das Labteam sollte wöchentliche Arbeitszeit erhalten; im Abstand von vier Wochen waren gemeinsame Auswertungen vorgesehen.
Das Labteam arbeitete über das Ende der geförderten Beratung hinaus weiter. Auch die Zusammenarbeit von Labteam und Lenkungskreis war für das Folgejahr verbindlich vereinbart. Damit verfügte die Agentur über eine eigene Struktur, um weitere Veränderungen nicht nur zu beschließen, sondern im Arbeitsalltag zu erproben und auszuwerten.
Der besondere Wert des Prozesses lag darin, Beteiligung und Entscheidungsverantwortung miteinander zu verbinden. Die Geschäftsführung gab Raum für Erprobung, ohne ihre Steuerungsverantwortung aufzugeben. Die Beschäftigten konnten konkrete Arbeitsweisen entwickeln, testen und auswerten, ohne dass Veränderung bei allgemeinen Wünschen stehen blieb.
In diesem Fall half die Organisationsberatung dabei, aus einem geplanten Teamtag einen tragfähigen Veränderungsprozess zu entwickeln. Die Agentur gewann mehr Klarheit über Verantwortung, Projektsteuerung und Feedbackkultur und schuf mit Labteam und Lenkungskreis eine Struktur, um weitere Entwicklungsschritte eigenständig fortzuführen.
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