Praxisfall: Nachfolge sichern, Wissen verteilen, Zusammenarbeit neu ordnen
veröffentlicht am %09-%958-%2024
Nachfolge sichern, Wissen verteilen, Zusammenarbeit neu ordnen
Der folgende Praxisfall zeigt, wie Organisationsberatung helfen kann, Nachfolge, Wissenssicherung, Rollenklärung und Zusammenarbeit gemeinsam zu ordnen.
Als der langjährige Geschäftsführer eines gemeinnützigen entwicklungspolitischen Netzwerkvereins ungeplant ausfiel, fehlten Vertretungsregeln und ein gemeinsamer Überblick über Termine, Kontakte und laufende Kommunikation. Mit seinem angekündigten Ruhestand wurde deutlich: Der Verein musste nicht nur eine Stelle neu besetzen, sondern Wissen, Verantwortung und Zusammenarbeit neu ordnen.
Die Organisation koordinierte mit knappen Ressourcen ein großes lokales Netzwerk aus rund 250 entwicklungspolitischen Initiativen, Gruppen und Vereinen. Dem siebenköpfigen ehrenamtlichen Vorstand standen ein hauptamtlicher Geschäftsführer und eine geringfügig beschäftigte Buchhaltungskraft gegenüber. Der Geschäftsführer hatte das Netzwerk über Jahrzehnte mit aufgebaut. Viele Kontakte, Routinen und Erfahrungen waren eng mit seiner Person verbunden.
Von Oktober 2019 bis Juli 2020 begleitete ich den Verein an zehn Beratungstagen. Der Auftrag begann als Vorbereitung der Nachfolge und Verbesserung der Arbeitsprozesse. In den ersten Gesprächen zeigte sich jedoch, dass eine tragfähige Übergabe nur gelingen konnte, wenn zugleich Rollen, Kommunikation, Wissenssicherung und Arbeitsorganisation geklärt wurden.
Die Personalfrage legte organisatorische Abhängigkeiten offen
Zum Auftakt führte ich strukturierte Einzelinterviews mit dem Geschäftsführer und Mitgliedern des Vorstands und nahm an einer Vorstandssitzung teil. Vorstand und Geschäftsführung schilderten ihre Arbeitsrealität, brachten unterschiedliche Sichtweisen ein und priorisierten die wichtigsten Herausforderungen.
So entstand ein gemeinsames Bild der organisatorischen Spannungen: Vertretungen waren kaum geregelt, Zuständigkeiten nicht immer eindeutig und wesentliche Kenntnisse an einzelne Personen gebunden. Eine schwache digitale Infrastruktur, unregelmäßige Kommunikation und begrenzte zeitliche Kapazitäten erschwerten die Zusammenarbeit zusätzlich.
Im Alltag zeigte sich die Abhängigkeit besonders beim Umgang mit Informationen. Kontakte, frühere Vorgänge und aktuelle Absprachen lagen in persönlichen E-Mail-Postfächern oder individuellen Verteilern. Wer den Stand einer Aufgabe nachvollziehen wollte, war häufig auf das Wissen einzelner Personen angewiesen. Informationen waren zwar in großer Menge vorhanden, aber nicht verlässlich für alle zugänglich.
Damit vertiefte sich der Auftrag: Aus der Nachfolgeplanung wurde eine gemeinsame Auseinandersetzung mit Rollen, Verantwortung, Kommunikation und der Verteilung von Wissen.
Rollen und Aufgaben wurden konkret beschreibbar
In mehreren Workshops arbeiteten Vorstand und Geschäftsführung an ihren Rollen, Aufgaben und Beziehungsnetzwerken. Ich bereitete die Arbeitsschritte vor, moderierte die Gespräche und spiegelte Überschneidungen, Leerstellen und unterschiedliche Erwartungen zurück.
Die Beteiligten beschrieben ihre Aufgaben und Interessen und diskutierten, welche Verantwortung strategisch beim Vorstand und welche operativ bei der Geschäftsführung liegen sollte. Dabei betrachteten sie sowohl die interne Organisation als auch die Beziehungen zum Mitgliedernetzwerk und zu externen Zielgruppen. Die Vielzahl bestehender Kontakte und Erwartungen wurde dadurch nachvollziehbarer.
Aus dieser Arbeit entstanden Rollen- und Aufgabenprofile für Vorstand und Geschäftsführung. Sie gaben der weiteren Nachfolgeplanung eine konkrete Grundlage: Der Vorstand konnte den künftigen Stellenzuschnitt, die Aufgabenverteilung und die Personalentscheidung nun fundierter beraten. Zugleich wurde sichtbarer, welches Wissen für Übergaben gesichert und welche Zuständigkeiten künftig klarer beschrieben werden mussten.
Digitale Formate hielten die Zusammenarbeit aufrecht
Ab März 2020 unterbrachen die Kontaktbeschränkungen die geplante Präsenzarbeit. Digitale Zusammenarbeit war nicht als bestimmende Phase der Beratung vorgesehen, wurde nun aber zur Voraussetzung dafür, den Prozess fortzusetzen.
Ich unterstützte den Verein bei der technischen Vorbereitung und der Nutzung von Videokonferenzen, gemeinsam bearbeiteten Dokumenten und digitaler Kurzkommunikation. Außerdem moderierte ich das erste Online-Vorstandstreffen und weitere Workshops.
Der Unterschied zur bisherigen Praxis wurde im Arbeitsalltag unmittelbar sichtbar: Der Vorstand musste Sitzungen nicht auf einen späteren Präsenztermin verschieben, sondern konnte sie online fortführen. Dokumente wurden nicht mehr nacheinander per E-Mail verschickt, sondern gemeinsam bearbeitet. Aufgaben und kurze Rückfragen ließen sich zwischen den Treffen digital abstimmen.
Der Vorstand nutzte die neuen Formate und erprobte die veränderten Arbeitsweisen in mehreren aufeinanderfolgenden Treffen und Workshops. Damit blieb die Organisation trotz der Kontaktbeschränkungen arbeitsfähig. Zugleich entstand ein praktischer Erfahrungsraum, in dem digitale Werkzeuge nicht abstrakt eingeführt, sondern unmittelbar für die Zusammenarbeit im Nachfolgeprozess genutzt wurden.
Aus der offenen Nachfolge wurde ein bearbeitbarer Übergang
In der letzten Beratungsphase rückte die konkrete Nachfolge wieder in den Mittelpunkt. Zu klären waren der zeitliche Ablauf, der künftige Zuschnitt der Stelle und die nächsten Entscheidungen.
Ich moderierte die Arbeit an der Zeitplanung, den Aufgabenprofilen und den erforderlichen Folgeschritten. Die Ergebnisse und Handlungsempfehlungen hielt ich in einem Beratungsbericht fest und wertete sie mit den Beteiligten in einem Abschlussworkshop aus.
Der Vorstand übernahm die Entscheidungen zur möglichen Stellenaufteilung, zur Ausschreibung, zur Kandidatensuche und zur Abstimmung mit Förderpartnern. Für einzelne nächste Schritte und Zuständigkeiten wurden Vereinbarungen getroffen. So wurde aus einer zunächst offenen Nachfolgesituation ein strukturierter Übergangsprozess, den der Vorstand eigenverantwortlich weiterführen konnte.
Bis Juli 2020 lagen ein abgestimmter Zeit- und Maßnahmenplan für den Übergang sowie ausgearbeitete Rollen- und Aufgabenprofile vor. Die gemeinsame Arbeit war in mehreren Online-Workshops fortgeführt und um praktisch erprobte digitale Arbeitsformen ergänzt worden.
Der besondere Wert des Prozesses lag darin, die Nachfolge nicht als isolierte Personalfrage zu behandeln. Wissen, Kontakte, Rollen, digitale Zusammenarbeit und Entscheidungswege wurden gemeinsam betrachtet. Dadurch konnte der Verein genauer erkennen, welche Voraussetzungen für eine tragfähige Übergabe geschaffen werden mussten.
In diesem Fall half die Beratung dabei, persönliche Erfahrung in organisationale Orientierung zu übersetzen. Der Vorstand gewann eine konkrete Grundlage, um die Geschäftsführungsnachfolge, die künftige Aufgabenverteilung und die Zusammenarbeit im Netzwerk klarer und handlungsfähiger weiterzuentwickeln.
───
Weiterführende Angebote
Organisationsberatung für kleine und mittlere Organisationen →
Moderierte Workshops und Klausurtagungen →
Nachfolgefrage vertraulich besprechen →