Praxisfall: Organisationsentwicklung in einem regionalen Fachverlag
veröffentlicht am %08-%958-%2019
Der folgende Praxisfall zeigt, wie Organisationsberatung helfen kann, aus einer breiten Analyse konkrete Handlungsfelder, Change-Teams und einen priorisierten Entwicklungsplan abzuleiten.
Ein regionaler Fachverlag wollte sein etabliertes Printgeschäft im Rahmen der Organisationsentwicklung enger mit wachsenden digitalen Geschäftsfeldern verbinden und vorhandene Wachstumspotenziale nutzen. Dafür sollten Personalführung, Zusammenarbeit und zentrale Arbeitsprozesse strategischer ausgerichtet werden. Im Arbeitsalltag brauchte es mehr Struktur, Transparenz und Verantwortungsübernahme.
Die Beratung begann im Februar 2016 mit einer organisationsweiten Bestandsaufnahme. Dabei zeigte sich: Es ging nicht um ein isoliertes Führungs- oder Kommunikationsproblem. Zusammenarbeit, Arbeitsabläufe, Wissenszugang und Verantwortlichkeiten waren ebenso betroffen wie die Schnittstellen zwischen Akquise, Redaktion und Onlinebereich. Aus dem ursprünglichen Analyseauftrag entwickelte sich schrittweise ein Prozess mit mehreren eigenständigen Phasen, thematischen Change-Teams und einem betrieblichen Handlungsplan.
Unterschiedliche Perspektiven wurden zu gemeinsamen Handlungsfeldern
Zum Auftakt brachten Beschäftigte und Geschäftsführung ihre Erwartungen und ihre Sicht auf die Situation des Verlags ein. Sie untersuchten gemeinsam Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Dabei wurden unter anderem die interne Kommunikation, Führung, Arbeitsorganisation, digitale Ablage, Meetingstrukturen, Akquiseprozesse und die Verbindung von Print- und Onlinegeschäft betrachtet.
Ich konzipierte und moderierte die Workshops mit dem Gesamtteam und der Geschäftsführung. Ich strukturierte die Analyse, machte unterschiedliche Perspektiven und Widersprüche sichtbar und unterstützte die Beteiligten dabei, die Themen zu verdichten. Die Organisation entschied, welche Herausforderungen weiterbearbeitet werden sollten.
Aus der breiten Bestandsaufnahme entstanden konkrete Entwicklungsfelder. Für ausgewählte Themen bildete der Verlag Change-Teams. Damit verlagerte sich die Arbeit von der allgemeinen Analyse auf tatsächliche Abläufe und Schnittstellen. Die Beschäftigten brachten ihr Wissen aus dem Arbeitsalltag ein, entwickelten Lösungsansätze und übernahmen Verantwortung für einzelne Aufgaben.
Arbeitsprobleme wurden konkret bearbeitbar
Die Change-Teams untersuchten unter anderem Informationswege, Meetingstrukturen, die gemeinsame digitale Dateiablage sowie die Zusammenarbeit von Akquise, Redaktion und Onlinebereich. Ich moderierte die Teamdialoge und Prozessanalysen und strukturierte die Entwicklung von Zukunftsbildern, Maßnahmen und nächsten Schritten. Die inhaltlichen Entscheidungen und Zuständigkeiten blieben bei den Teams und der Geschäftsführung.
Wie konkret diese Arbeit wurde, zeigt die Neugestaltung von Meetings. Besprechungen sollten künftig eine feste Zeitvorgabe, eine Agenda und eine klare Zielsetzung erhalten. Ein kleiner Maßnahmenplan sollte am Ende festhalten, welche Aufgaben als Nächstes anstanden, wer sie übernahm und wie weitergearbeitet wurde. Damit entstand ein unmittelbar anwendbares Format für zielgerichtetere und verbindlichere Besprechungen.
Auch für die gemeinsame digitale Dateiablage wurde eine neue Struktur entwickelt. Im Akquisebereich erarbeiteten die Beteiligten ein Zukunftsbild, verglichen es mit dem bestehenden Zustand und leiteten Maßnahmen und nächste Schritte ab. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie Online- und Printakquise enger zusammenarbeiten und die Schnittstelle zur Redaktion transparenter organisiert werden konnte. Als mögliche Arbeitsform wurden zudem kurze tägliche Akquise-Runden beschrieben, in denen Umsätze, offene Aufgaben und relevante Kundeninformationen ausgetauscht werden sollten.
Die Geschäftsführung bündelte die Prioritäten
Mit den Ergebnissen der Change-Teams lagen mehrere thematische Pläne und Lösungsvorschläge vor. Nun musste die Organisation entscheiden, welche Maßnahmen sie übergreifend weiterverfolgen wollte. Diese Zusammenführung bildete eine eigene Beratungsphase; sie war nicht von Beginn an Teil eines festgelegten Gesamtprozesses.
Ich unterstützte den Rückblick auf die bisherige Arbeit, die Verdichtung der Ergebnisse und ihre Priorisierung. Die Geschäftsführung stellte das Commitment zu ausgewählten Maßnahmen und nächsten Schritten her, führte die Themen in einem betrieblichen Handlungsplan zusammen und legte weitere Beratungsschwerpunkte fest.
Der Handlungsplan verband Ziele und Aufgaben mit Verantwortlichkeiten und teilweise mit Zeitvorgaben. Einzelne Maßnahmen erhielten klare Zuständigkeiten, andere wurden als weitere Entwicklungsaufgaben aufgenommen. So entstand aus mehreren parallelen Themen eine gemeinsame Arbeitsgrundlage, die sichtbar machte, was bereits entwickelt war, welche Entscheidungen anstanden und welche Schritte als Nächstes verfolgt werden sollten.
Führung, Zusammenarbeit und Akquise wurden vertieft
Nach der ersten Zusammenführung vertiefte der Verlag ausgewählte Themen. Das Leitungsteam reflektierte sein Führungsverhalten und konkretisierte individuelle Führungsmaßnahmen. Das Gesamtteam erprobte Arbeitsweisen für kollaboratives, digital unterstütztes Arbeiten. Das Akquise-Team schärfte seine Ziele und stimmte das weitere Vorgehen ab.
Ich vermittelte Grundlagen zu Führung und kollaborativer Arbeit, moderierte Statusprüfungen und unterstützte die Aktualisierung der Maßnahmen. Dabei wurden individuelle Führungspraxis, Zusammenarbeit in den Teams und die organisatorische Gestaltung von Schnittstellen aufeinander bezogen.
Die Beteiligten prüften ihre Arbeitsstände, konkretisierten Vorgehensweisen und setzten neue Prioritäten. Entwickelte Lösungen, erprobte Arbeitsformen und vereinbarte Maßnahmen blieben dabei klar voneinander unterscheidbar. Der Verlag konnte dadurch genauer bestimmen, welche Ansätze bereits tragfähig waren und welche Themen weiter bearbeitet werden mussten.
Aus Analyse wurde ein priorisierter Entwicklungsplan
Bis zum Abschluss der Beratung im Oktober 2016 hatte der Fachverlag zentrale Handlungsfelder konkretisiert, thematische Change-Teams gebildet und Lösungen für Arbeitsabläufe und Kommunikation entwickelt. Dazu gehörten eine neue Struktur der gemeinsamen Dateiablage, Kommunikations- und Akquisepläne sowie neu konzipierte Meetingabläufe. Ziele, Zuständigkeiten, nächste Schritte und teilweise auch Zeitvorgaben waren klarer gefasst als zu Beginn.
Der besondere Wert des Prozesses lag darin, eine breite Analyse in bearbeitbare Entwicklungsfelder zu übersetzen. Führung, Zusammenarbeit, Akquise, digitale Ablage, Meetingstruktur und die Verbindung von Print- und Onlinegeschäft erschienen nicht länger als lose Einzelfragen, sondern als zusammenhängende Organisationsentwicklung.
In diesem Fall half die Organisationsberatung dabei, aus vielen Perspektiven, Ideen und Veränderungsbedarfen einen priorisierten Handlungsplan zu machen. Der Verlag gewann eine konkrete Grundlage, um seine weitere Entwicklung strukturiert zu verfolgen, Verantwortlichkeiten klarer zuzuordnen und die nächsten Schritte regelmäßig zu überprüfen.
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