Praxisfall: Sechs Zukunftsszenarien für Standort, Finanzierung und Nachfolge
veröffentlicht am %08-%958-%2023
Sechs Zukunftsszenarien für Standort, Finanzierung und Nachfolge
Der folgende Praxisfall zeigt, wie Organisationsberatung helfen kann, Standortfragen, Finanzierung, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb und Nachfolge gemeinsam zu klären.
Ein vereinseigener Weinhandel erwirtschaftete ungefähr ein neutrales Ergebnis, band aber erhebliche Zeit, Räume und Aufmerksamkeit. Zugleich war er für viele Beteiligte ein sichtbarer Teil der Vereinsidentität. Als ich den gemeinnützigen Verein 2021 über mehrere Monate begleitete, wurde deshalb schnell deutlich: Die Frage nach der Zukunft des Weinhandels ließ sich nicht isoliert beantworten. Sie hing eng mit Fundraising, Rollenverteilung, Standortfragen und der anstehenden Nachfolge im Vorstand zusammen.
Der Verein förderte seit mehr als zwei Jahrzehnten kleine, vor Ort gegründete und geleitete Kinderprojekte in mehreren lateinamerikanischen Ländern. Rund 60 Mitglieder, von denen etwa 15 aktiv waren, knapp 200 Fördermitglieder und rund 350 Einzelspender:innen trugen die Arbeit. Eine kleine Geschäftsstelle mit etwa 1,5 Vollzeitäquivalenten arbeitete mit einem dreiköpfigen ehrenamtlichen Vorstand, einem Beirat und aktiven Mitgliedern zusammen. Neben Spenden finanzierten Kulturveranstaltungen sowie der Handel mit südamerikanischen Weinen und Spezialitäten einen Teil der Arbeit.
Die Pandemie hatte die Kulturveranstaltungen unterbrochen und bestehende wirtschaftliche und organisatorische Fragen sichtbarer gemacht. Der ursprüngliche Auftrag umfasste drei Themen: einen langfristig tragfähigen Standort, die Weiterentwicklung von Finanzierung und Fundraising sowie die Vorbereitung der Nachfolge des Vorstandsvorsitzenden und Vereinsgründers.
Drei Zukunftsfragen führten zu einer gemeinsamen Bestandsaufnahme
Ich konzipierte und moderierte eine Folge von Analyseworkshops mit Geschäftsstelle, Vorstand, Beirat und weiteren Vereinsmitgliedern. Die Beteiligten brachten Finanzdaten, Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag und unterschiedliche Einschätzungen zur Entwicklung des Vereins ein.
Aus der Bestandsaufnahme ergaben sich drei miteinander verbundene Betrachtungsfelder: Fundraising und Öffentlichkeit, Vereinskultur und Nachfolge sowie der wirtschaftliche Geschäftsbetrieb. Für alle drei Felder wurden Stärken, Schwachstellen, Chancen, Risiken und zentrale Herausforderungen herausgearbeitet.
Dabei zeigte sich ein Muster, das für die Zukunftsfähigkeit des Vereins wichtig war: Wissen, Kontakte und operative Aufgaben waren stark beim Vorstandsvorsitzenden gebündelt. Bei ihm liefen nicht nur strategische Fragen zusammen. Er pflegte wichtige Spenderkontakte, übernahm Teile der Buchhaltung, arbeitete mit der Datenbank und kümmerte sich um zahlreiche Abläufe des Tagesgeschäfts.
Diese Konzentration hatte den Verein über viele Jahre getragen. Für eine gelingende Nachfolge und eine breitere Verantwortungsübernahme sollte das vorhandene Wissen nun sichtbarer und übergabefähiger werden. Als konkrete Veränderungsrichtung wurde vereinbart, Aufgaben und Abläufe zunächst in einem Organisationshandbuch zu beschreiben: Wer erledigt welche Tätigkeit? Welches Wissen ist dafür notwendig? Wo müssen Übergaben vorbereitet werden? Darauf aufbauend konnten Zuständigkeiten zwischen Vorstand, Geschäftsstelle und Ehrenamtlichen neu verteilt werden.
Der Weinhandel berührte Ressourcen und Identität
Ursprünglich sollte der Weinhandel vor allem hinsichtlich Rentabilität, Standort und Zukunft bewertet werden. Die betriebswirtschaftliche Einordnung ergab ein ungefähr neutrales wirtschaftliches Ergebnis. Gleichzeitig beanspruchte der Geschäftsbetrieb erhebliche personelle und räumliche Ressourcen.
Eine rein finanzielle Betrachtung hätte seine Bedeutung jedoch verkürzt. Der Weinhandel war über Jahre ein sichtbarer Teil des Vereins geworden. Er stellte einen Bezug zu Lateinamerika her, schuf Kontakte und gehörte für einige Beteiligte zum Selbstverständnis der Organisation. Andere fragten, ob Zeit und Aufmerksamkeit künftig stärker in Fundraising, Projektkommunikation oder die Entlastung des Vorstands fließen sollten.
Damit wurde der Weinhandel zu einer strategischen Klärungsfrage: Welche Rolle sollte er künftig für den Verein spielen? Sollte er als Teil der Identität weitergeführt, verändert, stärker professionalisiert oder schrittweise reduziert werden? Und welche Auswirkungen hätte jede dieser Optionen auf Räume, Finanzierung, Ehrenamt, Öffentlichkeit und Nachfolge?
Sechs Szenarien machten Entscheidungsoptionen sichtbar
Auf Grundlage der Analyse wurden sechs Zukunftsszenarien entwickelt. Sie unterschieden sich darin, welche Bedeutung der Weinhandel künftig haben sollte, wie stark Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit ausgebaut würden, welche Anforderungen an den Standort entstanden und wie Verantwortung zwischen Vorstand, Geschäftsstelle und Ehrenamtlichen verteilt werden konnte.
Die Szenarien dienten nicht dazu, sofort die eine richtige Lösung festzulegen. Sie machten vielmehr sichtbar, welche Entscheidungspfade realistisch waren und welche Konsequenzen damit verbunden wären. So konnten die Beteiligten unterschiedliche Vorstellungen nebeneinanderlegen, Annahmen prüfen und die Frage bearbeiten, welche Entwicklung zum Auftrag, zu den Ressourcen und zur Kultur des Vereins passte.
Besonders wichtig war dabei die Verbindung von wirtschaftlicher Betrachtung und organisationaler Identität. Der Weinhandel wurde weder vorschnell als Problem behandelt noch romantisiert. Er wurde als ein Element der Vereinsgeschichte betrachtet, dessen zukünftige Rolle bewusst entschieden werden musste.
Aus Analyse wurde eine tragfähige Entscheidungsgrundlage
Am Ende stand kein abstraktes Strategiepapier, sondern eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage. Die Beteiligten konnten klarer unterscheiden, welche Themen kurzfristig bearbeitet werden mussten und welche Fragen in einen längeren Entwicklungsprozess gehörten.
Dazu zählten die Dokumentation zentraler Abläufe, die Vorbereitung von Übergaben, die Klärung zukünftiger Verantwortlichkeiten, die Bewertung möglicher Standortoptionen und eine stärkere Ausrichtung von Fundraising und Kommunikation. Der Verein gewann dadurch mehr Übersicht über seine Handlungsmöglichkeiten und konnte die nächsten Schritte bewusster priorisieren.
Gerade in gemeinnützigen Organisationen hängen wirtschaftliche Fragen, persönliche Bindung und gewachsene Verantwortung oft eng zusammen. Eine tragfähige Lösung entsteht dann selten durch eine einzelne Kennzahl. Sie entsteht, wenn Zahlen, Beziehungen, Geschichte und Zukunftsoptionen gemeinsam betrachtet werden.
In diesem Fall half die Szenarienarbeit dabei, aus mehreren offenen Fragen einen strukturierten Klärungsprozess zu machen. Der Verein konnte seine bisherige Entwicklung würdigen und zugleich klarer bestimmen, wie er sich für die kommenden Jahre aufstellen wollte.
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