Praxisfall: Verbindlicher zusammenarbeiten, ohne die Eigenständigkeit der Teams zu verlieren
veröffentlicht am %09-%958-%2022
Der folgende Praxisfall zeigt, wie Organisationsberatung helfen kann, Zusammenarbeit, Selbstorganisation und Aufgabenverteilung in einem gemeinnützigen Verein verbindlicher zu gestalten.
Als ich im April 2018 die Arbeit mit einem gemeinnützigen soziokulturellen Verein begann, wurde eine zentrale Spannung sichtbar: Die Organisation lebte von ihrem vielfältigen Kultur- und Jugendangebot und von Teams, die ihre Bereiche weitgehend eigenständig gestalteten. Diese Freiräume stärkten Engagement und Identifikation. Zugleich fehlten verlässliche Kommunikationswege über Teamgrenzen hinweg. Verantwortlichkeiten blieben teilweise unklar, viele organisatorische Fragen liefen bei der Geschäftsführung zusammen.
Der Auftrag war zunächst allgemein formuliert: Zusammenarbeit und strategisch ausgerichtete Personalführung sollten weiterentwickelt werden. Bald zeigte sich, dass Kommunikation, Führung, Aufgabenverteilung und die strategische Fokussierung des Angebots eng miteinander verbunden waren.
Von der Situationsklärung zur Organisationsfrage
In einer moderierten Stärken-Schwächen-Analyse beschrieben die hauptamtlich Beschäftigten und die Geschäftsführung ihre Erfahrungen mit der Zusammenarbeit. Ich visualisierte die Ergebnisse und unterstützte die Beteiligten dabei, wiederkehrende Beobachtungen zu zentralen Herausforderungen zu verdichten.
Dabei entstand nicht das Bild einer grundsätzlich schlecht funktionierenden Organisation. Sichtbar wurde vielmehr der Preis ihrer gewachsenen Vielfalt: Hauptamtliche, Honorarkräfte, geringfügig Beschäftigte und Freiwilligendienstleistende arbeiteten in unterschiedlichen Konstellationen zusammen. Mehrere Gruppen organisierten ihren Alltag weitgehend selbstständig. Was innerhalb eines Teams funktionierte, war organisationsweit nicht automatisch bekannt oder abgestimmt.
Damit rückten vier miteinander verbundene Aufgaben in den Mittelpunkt: Informationen sollten verlässlicher fließen, Entscheidungswege nachvollziehbarer werden, Beschäftigte stärker beteiligt und die Geschäftsführung von operativen Routinen entlastet werden. Zugleich musste die Organisation klären, welche Angebote sie mit ihren personellen und finanziellen Möglichkeiten dauerhaft tragen konnte.
Lösungen wurden im Arbeitsalltag erprobt
Die nächsten Schritte folgten keinem vorab festgelegten Gesamtplan. Teamworkshops, Einzelberatungen der Geschäftsführung und konkrete Erprobungen wechselten einander ab. Ich moderierte die Entwicklung von Maßnahmen, gab Impulse zu digitaler Kommunikation, visueller Arbeitssteuerung und Gruppenentscheidungen und begleitete die Auswertung.
Ein frühes Experiment war eine gemeinsame digitale Kommunikationsplattform. Sie wurde zunächst in einem begrenzten Kreis getestet. Die positiven Erfahrungen führten dazu, dass die Organisation den neuen Kommunikationsweg fortsetzte und während des Beratungszeitraums auf weitere Beteiligte ausweitete.
Entscheidend war jedoch nicht allein ein neues Werkzeug, sondern die Verbindung von Kommunikation und Verantwortung. Viele Routinetätigkeiten waren bislang bei der Geschäftsführung gelandet, obwohl sie auch an anderer Stelle bearbeitet werden konnten. Die Organisation vereinbarte, verschiedene Aufgaben zu delegieren. Teams übernahmen operative Zuständigkeiten, die Buchhaltungsstunden wurden aufgestockt und Besprechungsrhythmen klarer gefasst. In den Besprechungen sollte eindeutiger werden, wer welche Aufgabe bis wann weiterverfolgt.
Auch das breite Angebot kam auf den Prüfstand. Die Organisation löste ein defizitäres Angebot auf. Ein anderer Arbeitsbereich hatte seine Koordination verloren. Statt die Verantwortung wieder bei der Geschäftsführung anzusiedeln, wurde der Bereich in die Selbstorganisation der zuständigen Gruppe überführt. Sie musste ihre Abstimmung und operative Arbeit künftig selbst organisieren. Aus einer personellen Lücke wurde so eine konkrete Entscheidung über Verantwortung.
Für das sichere Abschließen am Abend führte die Organisation zudem eine verbindliche Zwei-Personen-Regel ein. Das kleine Beispiel zeigt die grundlegende Entwicklung: Eine zuvor unklare Aufgabe erhielt einen nachvollziehbaren Ablauf und eine eindeutig geregelte Zuständigkeit.
Beteiligung wurde breiter angelegt
Die ersten Arbeiten hatten vor allem mit der Geschäftsführung und einer Taskforce stattgefunden. Um weitere Perspektiven einzubeziehen, bereitete ich mit der Taskforce einen organisationsweiten Mitarbeiterdialog vor. Wir klärten Rollen und Leitfragen; anschließend moderierte ich die Großgruppe mit Beschäftigten aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen und Mitgliedern des Vorstands.
In wechselnden Kleingruppen bewerteten die Teilnehmenden die Zusammenarbeit und entwickelten weitere Verbesserungsideen. Die hohe Beteiligung und die positive Resonanz stärkten das Gemeinschaftsgefühl. Zugleich entstanden zusätzliche Hinweise für die weitere Arbeit. Sie wurden nicht automatisch zu beschlossenen Maßnahmen: Die Organisation prüfte die Vorschläge anschließend auf Machbarkeit und ordnete sie den bestehenden Handlungsfeldern zu.
Damit lag der Veränderungsbedarf nicht länger nur aus Sicht der Geschäftsführung oder einzelner Teams vor. Unterschiedliche Gruppen konnten zeigen, wo Informationen fehlten, welche Abstimmungen funktionierten und an welchen Stellen Entscheidungen oder Zuständigkeiten präzisiert werden mussten.
Verbindlichkeit entstand durch klare nächste Schritte
Zum Ende des Prozesses waren einige Veränderungen eingeführt, andere erprobt, vereinbart oder noch in Arbeit. In Retrospektiven und Einzelberatungen unterstützte ich dabei, die Maßnahmen systematisch zusammenzuführen. Die Organisation bewertete ihren jeweiligen Stand, übernahm Zuständigkeiten und entschied, was umgesetzt, weiter erprobt oder zunächst geprüft werden sollte.
Im finalen Handlungsplan wurden Maßnahmen, Ziele, Verantwortlichkeiten, Termine und Bearbeitungsstände festgehalten. Damit lag eine verbindliche Orientierung für die folgenden Monate vor, ohne offene Punkte als bereits erreicht darzustellen.
Bis Januar 2019 waren die Zwei-Personen-Regel, zusätzliche Buchhaltungsstunden und die Auflösung eines defizitären Angebots eingeführt. Weitere Routinetätigkeiten waren zur Delegation vereinbart, Besprechungsrhythmen und Zuständigkeiten klarer gefasst. Die Geschäftsführung bezifferte ihre Entlastung aus eigener Einschätzung auf etwa 20 Prozent. Beobachtet wurden zudem mehr Transparenz, eine klarere Aufgabenverteilung und ein stärkeres Gemeinschaftsgefühl.
Die digitale Kommunikationsplattform wurde weiter genutzt und auf zusätzliche Beteiligte ausgeweitet. Der besondere Wert des Prozesses lag darin, die Eigenständigkeit der Teams nicht durch zentrale Vorgaben zu ersetzen, sondern mit mehr Verbindlichkeit zu verbinden. Freiräume blieben wichtig, wurden aber stärker durch gemeinsame Kommunikationswege, geklärte Zuständigkeiten und nachvollziehbare Entscheidungen gerahmt.
In diesem Fall half die Organisationsberatung dabei, aus gewachsener Vielfalt eine verbindlichere Zusammenarbeit zu entwickeln. Die Organisation gewann eine konkrete Grundlage, um Verantwortung breiter zu verteilen, die Geschäftsführung zu entlasten und ihre nächsten Veränderungen anhand klarer Ziele, Zuständigkeiten und Termine weiterzuführen.
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