Praxisfall FederhenSchneider

veröffentlicht am %01-%000-%2023

Aus einem Teamtag wurde ein Veränderungsprozess.

Wie die Werbeagentur FederhenSchneider ihre Kommunikation, Zusammenarbeit und Verantwortung neu organisierte – und warum nachhaltige Veränderung nicht mit einem fertigen Masterplan begann, sondern mit einem offenen Blick auf die eigene Organisation.

Veränderung beginnen, bevor der Druck zu groß wird

FederhenSchneider war eine etablierte Werbeagentur mit Standorten in Köln und Siegen und einem Team von rund 30 Beschäftigten. Das Unternehmen war wirtschaftlich erfolgreich. Gleichzeitig veränderte die Digitalisierung die Werbebranche grundlegend: klassische Leistungen verloren an Bedeutung, digitale Kompetenzen wurden wichtiger und die Zusammenarbeit zwischen Beratung, Kreation und digitalen Fachbereichen musste neu organisiert werden.

Die Geschäftsführung wollte nicht warten, bis wirtschaftlicher Druck die Handlungsmöglichkeiten einschränkte. Sie entschied sich bewusst dafür, das Unternehmen in einer stabilen Situation auf seine Zukunftsfähigkeit zu prüfen.

Ein Bild, das nicht zum Selbstverständnis passte

Eine interne Befragung machte sichtbar, dass Selbst- und Fremdwahrnehmung auseinanderlagen. Die Beschäftigten beschrieben das Unternehmen in einer Bildmetapher als schwerfällig und in die Jahre gekommen. Für die Geschäftsführung war das zunächst ein Schock.

Zugleich zeigte die Befragung, dass sich Mitarbeitende zu wenig an Entscheidungen beteiligt fühlten. Statt diese Rückmeldung abzuwehren, nahm die Geschäftsführung sie als Ausgangspunkt für Veränderung.

Geplant war zunächst ein extern moderierter „Future Day“. Die Suche nach einer Moderation führte zu mir. Nach den ersten Gesprächen wurde deutlich: Ein einzelner Teamtag konnte wichtige Impulse geben, würde den organisationalen Fragen aber nicht gerecht werden. Aus der Veranstaltungsplanung entstand deshalb ein beteiligungsorientierter Beratungsprozess.

Die gemeinsamen Ziele

Im ersten Prozess standen drei miteinander verbundene Ziele im Mittelpunkt:

• die interne Kommunikation verbessern,
• kollaborative und agile Arbeitsweisen entwickeln,
• die digitale Kompetenz des Unternehmens ausbauen.

Dabei ging es nicht nur um neue Werkzeuge. Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und die Zusammenarbeit zwischen bislang stark voneinander abgegrenzten Bereichen mussten ebenfalls betrachtet werden.

Besonders zwischen Beratung, Kreation und digitalen Fachbereichen bestanden unterschiedliche Sichtweisen darauf, wer für Ideen, Kundenanforderungen und die Umsetzung von Projekten verantwortlich war. Diese Gegensätze banden Energie und erschwerten den Wissenstransfer.

Beteiligung mit einem klaren Rahmen

Der Veränderungsprozess kombinierte unterschiedliche Formate:

• eine Befragung der Beschäftigten,
• den moderierten Future Day,
• vertiefende Workshops,
• eine Arbeitsgruppe aus Geschäftsführung und Mitarbeitenden,
• die Entwicklung eines betrieblichen Handlungsplans,
• regelmäßige Rückmeldeschleifen.

Meine Aufgabe bestand nicht darin, der Agentur ein fertiges Organisationsmodell zu verordnen. Ich strukturierte den Prozess, moderierte unterschiedliche Perspektiven und unterstützte die Beteiligten dabei, eigene Lösungen zu entwickeln, zu erproben und auszuwerten.

Die Einbindung der Beschäftigten war dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor. Beteiligung bedeutete jedoch nicht, dass jede Entscheidung basisdemokratisch getroffen wurde. Es ging darum, Wissen aus der Organisation nutzbar zu machen, Verantwortungsräume zu klären und nachvollziehbare Entscheidungen zu ermöglichen.

Was sich konkret veränderte

Im Verlauf des Prozesses wurden unter anderem:

• die Meeting- und Kommunikationskultur weiterentwickelt,
• die Zusammenarbeit zwischen den Standorten verbindlicher organisiert,
• neue Kommunikationswege in die Regelkommunikation aufgenommen,
• Projektfortschritte und Verantwortlichkeiten über ein Ticketsystem transparenter gemacht,
• Mitarbeitende stärker in Kundenkontakte und Projektentscheidungen einbezogen.

Das Ticketsystem half dem Team, den Stand von Aufgaben jederzeit zu erkennen und Verantwortlichkeiten klarer zuzuordnen.

In einem späteren, mehrmonatigen Prozess entstanden Lern- und Experimentierräume. Mitarbeitende erprobten in selbstverantworteten LAB-Teams neue Formen der Zusammenarbeit. Entscheidungen, die zuvor von der Geschäftsführung getroffen oder freigegeben wurden, konnten zunehmend in den Teams bearbeitet werden.

Auch digitale Werkzeuge wurden nicht nur technisch eingeführt. Sie veränderten Arbeits- und Denkprozesse: Projektstände wurden transparenter, Kundinnen und Kunden konnten früher in Entwicklungen einbezogen werden und Ideen mussten nicht mehr bis zu einer fertigen Präsentation zurückgehalten werden.

Mehr Transparenz, mehr Verantwortung

Die neue Transparenz beschränkte sich nicht auf Projekte. Auch wirtschaftliche Informationen wurden stärker mit dem Team geteilt. Beschäftigte entwickelten dadurch ein differenzierteres Verständnis für Kosten, Auslastung und die wirtschaftlichen Folgen von Verzögerungen.

Für die Geschäftsführung entstand Entlastung, weil Verantwortung nicht mehr ausschließlich an der Spitze gebündelt war. Das Unternehmen erweiterte später zudem seine Geschäftsleitung und beteiligte eine weitere Führungskraft am Unternehmen.

Was dieser Praxisfall zeigt

Veränderung beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme

Organisationen müssen sich nicht erst in einer Krise befinden. Gerade eine stabile Situation kann den notwendigen Raum schaffen, um vorausschauend zu handeln.

Beteiligung braucht Klarheit

Mitarbeitende einzubeziehen bedeutet nicht, Entscheidungsverantwortung aufzulösen. Es braucht Klarheit darüber, was offen ist, wer entscheidet und wo eigenständiges Handeln ausdrücklich gewünscht ist.

Kleine Experimente sind oft wirksamer als große Masterpläne

Neue Arbeitsformen müssen nicht vollständig vorausgeplant werden. Sie können in überschaubaren Schritten erprobt, ausgewertet und angepasst werden.

Digitale Werkzeuge verändern auch Beziehungen

Ein neues Tool ist nie nur Technik. Es verändert Informationsflüsse, Macht, Verantwortung, Zusammenarbeit und häufig auch die Beziehung zu Kundinnen und Kunden.

Veränderung wird tragfähig, wenn die Organisation selbst lernt

Das Ziel eines Beratungsprozesses ist nicht dauerhafte Abhängigkeit von externer Beratung. Eine Organisation gewinnt Zukunftsfähigkeit, wenn sie neue Herausforderungen zunehmend mit eigenen Strukturen und Erfahrungen bearbeiten kann.

Meine Rolle

In diesem Prozess verbanden sich Moderation, Organisationsberatung und Organisationscoaching:

• Ich strukturierte die Auftragsklärung.
• Ich moderierte den gemeinsamen Dialog.
• Ich unterstützte die Beteiligten bei der Analyse ihrer Organisation.
• Ich half, aus Erkenntnissen konkrete Experimente und Vereinbarungen zu entwickeln.
• Ich begleitete die Reflexion und Weiterentwicklung der Veränderungen.

Der Fall wurde 2021 von der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung des Landes Nordrhein-Westfalen ausführlich dokumentiert. Die damals verwendeten Förderprogramme werden hier als historischer Kontext dargestellt; aktuelle Fördermöglichkeiten sind gesondert zu prüfen.

Steht auch Ihre Organisation vor einer Veränderung, die nicht nur beschlossen, sondern im Alltag verankert werden muss?

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