Praxisfall: Wie ein kleines Veranstaltungsunternehmen Führungsverantwortung neu ordnete
veröffentlicht am %02-%000-%2026
Der folgende Praxisfall zeigt, wie Organisationsberatung helfen kann, Führungsverantwortung, operative Abläufe und digitale Prozesse in einem kleinen Unternehmen gemeinsam neu zu ordnen.
Ein Mitarbeiter sollte schrittweise stärker in die Geschäftsführung eingebunden werden. Über drei Arbeitsphasen von Ende 2024 bis Juli 2025 wurde daraus eine konkrete Neuordnung: Der spätere stellvertretende Geschäftsführer übernahm die operative Leitung und die Personalverantwortung. Zugleich musste das Unternehmen klären, welche Aufgaben delegiert, reduziert oder anders organisiert werden konnten.
Das kleine Veranstaltungsunternehmen hatte sein Geschäftsmodell bereits weiterentwickelt. Aus einem vorwiegend seminarbasierten Betrieb war die Vermietung von Veranstaltungsräumen mit ergänzendem Fingerfood- und Cateringangebot geworden. Finanziell arbeitete das Unternehmen stabil, doch die Gewinne stagnierten und ein größeres Sicherheitspolster fehlte. Mit weniger als fünf Vollzeitäquivalenten hing der laufende Betrieb stark von einzelnen Schlüsselpersonen ab.
Die geplante Führungsübergabe war deshalb eng mit zwei weiteren Aufgaben verbunden: Das Kerngeschäft sollte stabilisiert und digitale Prozesse sollten so genutzt werden, dass die Organisation trotz knapper Ressourcen arbeits- und entwicklungsfähig blieb.
Rollen und Zuständigkeiten wurden neu geordnet
In der ersten Arbeitsphase standen Rollen, Verantwortung und Zusammenarbeit im Mittelpunkt. Als INQA-Coach begleitete ich die Planung, die Arbeit im Labteam, die Auswertung und die anschließende Lenkungssitzung.
Die Mitarbeitenden überprüften gemeinsam mit der Geschäftsführung, wie Aufgaben verteilt waren, wo Zuständigkeiten unklar blieben und welche Verantwortung künftig übertragen werden sollte. Dabei ging es nicht allein um die Rolle des künftigen operativen Leiters. Auch Kommunikationswege, Abstimmungen und die bestehende Meetingstruktur wurden betrachtet.
Das Unternehmen ordnete einzelne Rollen neu, übertrug Aufgaben schrittweise und vereinfachte die Meeting- und Kommunikationsstruktur. Eine Rollenübersicht machte sichtbar, wie sich die Arbeitsverteilung entwickeln sollte. Meine Aufgabe war es, die unterschiedlichen Perspektiven zu strukturieren und die Ergebnisse für die Entscheidungen der Geschäftsführung aufzubereiten.
Unter Belastung veränderten sich die Prioritäten
Während der folgenden Monate verschärften wiederkehrende Ausfälle und personelle Veränderungen die Belastung im Tagesgeschäft. Damit veränderte sich der Schwerpunkt der zweiten Arbeitsphase. Wachstum und weitere Prozessoptimierung traten zunächst in den Hintergrund. Vorrang erhielt die Frage, wie das Kerngeschäft mit einem sehr kleinen Team handlungsfähig bleiben und die künftige operative Leitung von vermeidbaren Zeitfressern entlastet werden konnte.
Diese Verschiebung war kein von Beginn an festgelegter Gesamtplan. Nach jeder Arbeitsphase wurden die Erfahrungen ausgewertet und die nächsten Schritte neu priorisiert. Ich begleitete diese Neubewertung und richtete den Coachingprozess stärker auf Entlastung, organisatorische Klarheit und verlässliche Alltagsstrukturen aus.
Die personellen und betrieblichen Entscheidungen traf das Unternehmen. Es setzte externe Aushilfen für Randzeiten ein, begann mit der Suche nach weiterer Verstärkung und stellte die Stabilisierung des bestehenden Geschäfts vor eine mögliche Expansion. Zugleich grenzte es die Rolle des künftigen operativen Leiters klarer ab und prüfte, welche Aufgaben delegiert oder reduziert werden konnten.
Eine konkrete Veränderung war die Wiedereinführung des wöchentlichen Teammeetings. Zuvor mussten viele Fragen situativ oder zwischen einzelnen Beteiligten geklärt werden. Nun gab es wieder einen festen Termin, an dem operative Themen, Zuständigkeiten und anstehende Entscheidungen zusammengeführt wurden. Das Meeting wurde damit zu einem verbindlichen Ort für die Koordination des laufenden Betriebs.
Führungsverantwortung wurde im Alltag verankert
In der dritten Arbeitsphase ging es darum, die Führungsübergabe praktisch zu verankern und durch ausgewählte digitale Abläufe zu unterstützen. Der stellvertretende Geschäftsführer übernahm die operative Leitung und die Personalverantwortung. Operative und personelle Fragen liefen damit nicht mehr grundsätzlich beim Inhaber zusammen. Der stellvertretende Geschäftsführer traf Entscheidungen in seinem Verantwortungsbereich und steuerte den laufenden Betrieb.
Parallel entwickelte und testete das Unternehmen digitale Kunden-, Bestell- und Angebotsprozesse. Cateringbestellungen konnten digital zusammengestellt und Angebote automatisiert erstellt werden. Einige Abläufe wurden bereits genutzt, andere wurden zum Abschluss der Beratung weiter erprobt.
Ich begleitete die Planung und Auswertung dieser Arbeitsphase. Im Mittelpunkt stand die Frage, welche Lösungen angesichts der Führungsübergabe, der betrieblichen Belastung und der verfügbaren Ressourcen im Alltag tragfähig waren.
Digitalisierung bekam eine pragmatische Grenze
Dabei entschied sich das Unternehmen bewusst gegen eine vollständige technische Vereinheitlichung. Neben dem ERP-System blieb die vorhandene Buchhaltungssoftware bestehen. Eine vollständige Integration wäre im Verhältnis zum erwarteten Nutzen zu aufwändig gewesen.
Statt das technisch umfassendste System anzustreben, zog die Organisation eine klare Grenze zwischen den Anwendungen. Die Buchhaltung blieb in der bewährten Software, während Kunden-, Bestell- und Angebotsabläufe weiterentwickelt und erprobt wurden. Ein zwischenzeitlich festgestelltes Problem mit Doppelabbuchungen wurde identifiziert und behoben.
Diese Entscheidung war Teil der organisatorischen Klärung: Digitalisierung sollte die Führungsübergabe und den laufenden Betrieb unterstützen, ohne neue Komplexität zu erzeugen. Entscheidend war nicht die maximal integrierte Lösung, sondern eine praktikable Struktur, die zum kleinen Team, zum Geschäftsmodell und zur verfügbaren Zeit passte.
Aus Übergabe wurde klare operative Verantwortung
Zum Abschluss der dritten Arbeitsphase im Juli 2025 waren die Zuständigkeiten klarer geordnet. Der stellvertretende Geschäftsführer hatte die operative und personelle Verantwortung übernommen, das wöchentliche Teammeeting war eingeführt, und digitale Kunden-, Bestell- und Angebotsprozesse befanden sich in Nutzung oder Erprobung.
Der besondere Wert des Prozesses lag darin, Führungsübergabe, Teamstruktur und Digitalisierung nicht getrennt zu behandeln. Die neue Führungsrolle wurde mit konkreten Alltagsentscheidungen, wiederkehrenden Kommunikationsformaten und ausgewählten digitalen Abläufen verbunden. So entstand eine Arbeitsstruktur, die den laufenden Betrieb stabilisierte und Verantwortung sichtbarer machte.
In diesem Fall half die Organisationsberatung dabei, eine geplante Führungsübergabe praktisch wirksam werden zu lassen. Das Unternehmen gewann mehr Klarheit darüber, welche Verantwortung künftig beim stellvertretenden Geschäftsführer lag, welche Aufgaben anders organisiert werden konnten und welche digitalen Prozesse den Alltag tatsächlich unterstützten.
───
Weiterführende Angebote
Organisationsberatung für kleine und mittlere Organisationen →
Geförderte Organisationsentwicklung mit INQA Coaching →
Moderierte Workshops und Klausurtagungen →
Führungsfrage vertraulich besprechen →