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Agiles Change Management

Agiles Change Management

veröffentlicht am 01-Dezember-2020

Agiles Change Management: Wie Unternehmen den organisatorischen Wandel erfolgreich bewältigen.

  • Lean Startup trifft Change Management
  • Agiles Change Management erfolgreich in der Organisation einführen
  • Vertrauen in die Fähigkeit zur Selbstaktualisierung
  • Wer muss einbezogen werden?
  • Rollen im agilen Change Management
  • Ablauf von agilem Change Management
  • Methoden für agile Change Manager
  • Fazit: Praxisnahe Vorgehensweise für agile Change Manager

In der digitalisierten Welt unterliegen Märkte, Produkte und Kundenanforderungen immer schnelleren Veränderungen. Um damit zurechtzukommen, braucht es die Fähigkeit, sich flexibel und sicher auf neue (Umwelt-)Anforderungen einzustellen. Die meisten Organisationen orientieren sich jedoch nach wie vor an Konzepten, die auf Stabilisierung und Standardisierung ausgerichtet sind. Sicherheit geht vor Neuerung und Weiterentwicklung.

Die Praxis zeigt, dass dementsprechend viele Veränderungsprozesse scheitern oder nicht die gewünschten Erfolge erzielen. In der Vergangenheit folgte Change Management meistens dem Wasserfall-Prinzip. Vor Beginn wurde das komplette Veränderungsprojekt möglichst detailliert geplant und dann nach Plan umgesetzt. Anpassungen waren nur noch im Detail möglich. Die aktuelle Realität ist jedoch von disruptiven Umbrüchen und hoher Planungsunsicherheit geprägt. Klassisches Change Management scheint diesen schnellen Umweltveränderungen nicht mehr gewachsen zu sein und muss daher neu gedacht werden.

Lean Startup trifft Change Management

Agiles Change Management bietet eine praktische Schritt-für-Schritt-Anleitung für Führungskräfte und Veränderungsbeauftragte. Die innovative Methode bietet sich an, wenn es darum geht, komplexe Veränderungsvorhaben im Unternehmen agil zu planen und wirkungsvoll zu steuern.

Ein wesentlicher Kerngedanke ist, möglichst alle Personen, die von der Neugestaltung betroffen sind, voll in den Veränderungsprozess zu integrieren und sie die Umbildung (im Idealfall) selbst durchführen zu lassen!

Für agile Change Manager gibt es nur Beteiligte. Auf der einen Seite die Menschen, die Veränderungsexperimente entwickeln, durchführen und evaluieren, und auf der anderen Seite das Management, das die Betroffenen in jeder Hinsicht dabei unterstützt. Die Methode kombiniert Schlüsselprinzipien aus dem klassischen Change Management (u.a. 8 Stufen der Veränderung nach Kotter) und der Lean-Startup-Methode (Validiertes Lernen, schnelles Kundenfeedback).

Agiles Change Management basiert auf Selbstorganisation und Selbstverantwortung. Bei der Umsetzung kommen kollaborative und feedbackgesteuerte Arbeitsweisen zum Einsatz.

1. Denken in Experimenten

Agiles Change Management verfolgt die Idee, Verbesserungen in kleinen Schritten im Unternehmen einzuführen. Im Agile Change Kreislauf (Abb.) startet man daher mit mutigen Spekulationen und wilden Vermutungen: über zukünftige Entwicklungen, erfolgreiche Interventionsformen, mögliche Stolperfallen, interessante Spielräume, Mutproben. Dann folgen erste Veränderungsexperimente und Prototypen; es gilt die Annahmen für erfolgreichen Wandel in der Praxis zu testen und aus diesen Erfahrungen zu lernen.

2. Schnelles Feedback

Der Agile-Change-Management-Prozess lebt von schnellem Feedback. Unmittelbare Rückmeldungen der Menschen, die von der Neuerung betroffen sind, sorgen dafür, dass der Veränderungsplan unverzüglich an neue Gegebenheiten angepasst und der Veränderungsprozess ohne zeitliche Verzögerungen optimiert werden kann. Auf notwendige Anpassungen kann schnell und flexibel reagiert werden; kein vorher festgelegter Plan bremst den Prozess.

3. Kontinuierliches Lernen

Agilität im Change Management zielt darauf ab, die Veränderungsfähigkeit aller Beteiligten zu erhöhen. Gefördert wird eine Kultur des kontinuierlichen Lernens. Veränderung ist keine einmalige Aktion, die irgendwann abgeschlossen ist; sie ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess der Weiterentwicklung und Verbesserung einer Organisation. Der Weg der vielen kleinen Schritte führt ganz nebenbei zu einer Vermeidung größerer Risiken und zu einer Fehlerkultur, in der man sich auch mal irren darf.

Agiles Change Management erfolgreich in der Organisation einführen

Ein grob umrissener Plan und erste Zielvorstellungen sind ausreichend, um den Prozess zu starten; sie stellen die Zeichen auf Wandel und bilden hilfreiche Leitplanken für die Startphase. Agile Change Management bietet einen reich bestückten Werkzeugkoffer mit schlanken Methoden und agilen Tools, um den Wandel zu initiieren und zu moderieren. Visuelle Planung mit der Veränderungsleinwand, Projektsteuerung mit dem Kanban-Board und regelmäßige Retrospektiven sorgen für eine hohe Transparenz, machen Spaß in der Zusammenarbeit und helfen den Überblick nicht zu verlieren.

Wenn es gut läuft, werden Mitarbeitende, Kollegen und Kolleginnen in einen wirkungsvollen Prozess der Veränderung eingebunden. Die Akteure werden motiviert und darin unterstützt, einander zu helfen, Erfahrungswissen zu teilen und gemeinsame Ideen in den Veränderungsprozess einzubringen. Gleichzeitig wird die Bereitschaft zur Kollaboration, zur Übernahme von Verantwortung und zur Kommunikation auf Augenhöhe gefördert. Durch den hohen Grad der Mitarbeiterbeteiligung ändert sich die Rolle von Führungskräften: Statt Treiber des Wandels zu sein, werden sie zu Veränderungsbegleitern der Menschen im Unternehmen.

Vertrauen in die Fähigkeit zur Selbstaktualisierung

Für diese neue Rolle brauchen Führungskräfte eine offene Haltung, die Ressourcen aktiviert und Fehler zulässt. Im Personzentrierten Ansatz ist der Glaube an die Aktualisierungstendenz und die Verwirklichung von sechs Bedingungen zur psychologischen Veränderung essentiell, damit eine relevante Veränderung des Selbstkonzepts einer Person stattfinden kann. Im organisatorischen Kontext hilft ein personzentriertes Beziehungsangebot dabei, Veränderungen auf Augenhöhe und mit hoher Beteiligung zu planen und zu moderieren. Dabei wird auch die Einzigartigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters als individuell existierende Person in den Blick genommen. Gleichzeitig entsteht ein Handlungsrahmen, der das persönliche und berufliche Wachstum der Mitarbeiter im Team unterstützt.

Wer muss einbezogen werden?

Agiles Change Management zielt darauf ab, alle Personen, die von den Neuerungen betroffen sind bzw. sein werden, voll in den Veränderungsprozess zu integrieren und sie die Veränderungen (im Idealfall) selbst durchführen zu lassen!

Im Agilen Change Management gibt es dementsprechend nur Beteiligte. Auf der einen Seite, die, die Veränderungsexperimente entwickeln, durchführen und evaluieren, und auf der anderen Seite das Management, das die Betroffenen in jeder Hinsicht unterstützt.

Veränderungen können nur gemeinsam gelingen.

Betroffene: Unabhängig von ihrer konkreten Rolle bei der Neugestaltung können Betroffene entsprechend ihrer Einstellung in drei Gruppen unterteilt werden Beweger und Bewegerinnen: Sie sind motiviert, die Veränderungen/Veränderungsexperimente selbst durchzuführen oder diese aktiv unterstützen. Diese können Change Agents oder Teil des Change Netzwerkes werden.

Bewegbare: Sie halten die Veränderung für eine gute Idee, sind aber noch nicht so weit, selbst Veränderungsexperimente durchzuführen.
Unbewegbare: Sie sind skeptisch und/oder aktiv gegen (diese) Veränderung eingestellt.

Management: Bei komplexen Umbrüchen in einer Organisation oder in einem Unternehmen handelt es sich um Managementaufgaben. Deshalb muss das Management die Veränderungsprozesse begleiten und die Veränderungsteams unterstützen. In größeren Unternehmen und bei größeren Veränderungen sollte es jeweils im Management und in der Unternehmensleitung ein Team geben, dass die Neugestaltung operativ (Management) und strategisch (Unternehmensleitung) unterstützt.

Dies betrifft die Sorge für entsprechende Rahmenbedingungen, insbesondere die Beseitigung von Hindernissen; das Fällen von Entscheidungen, die aufgrund des „Unternehmenskodex“ Managern vorbehalten sind; die Bereitstellung von Ressourcen (zeitlich und finanziell); sowie Motivierung und Förderung der Beteiligten durch Anerkennung, Wertschätzung und Feedback.

Rollen im agilen Change Management

Bei Agile Change gibt es verschiedene Rollen, die Personen aus unterschiedlichen Positionen in der Organisation übernehmen.

Change Agent: jemand, der aufgrund einer Erfahrung und Ausbildung in der Lage ist, Veränderungsteams anzuleiten, Veränderungsexperimente durchzuführen und Veränderungsprozesse zu initiieren und zu unterstützen.

Veränderungsteam: Gruppe derer, die die Veränderung herbeiführen (Beteiligte). Hierbei ist auf Meinungsvielfalt zu achten. In der Gruppe sollten Bewegbare und Unbewegbare vertreten sein!

Stakeholder: Jemand, der ein persönliches Interesse an der Veränderung hat, aber nicht direkt involviert ist, z.B. ein Manager oder ein Mitglied der Unternehmensleitung.

(Executive) Sponsor: Ein Mitglied des Managements oder der Unternehmensleitung, das die Veränderung voll unterstützt, jedoch keinem der Beteiligten direkt vorgesetzt ist.

Ablauf von agilem Change Management

Im Folgenden wird Agiles Change Management in einem Ablauf ähnlich dem der agilen Methode Scrum vorgestellt. Dieser soll hier als Anregung aufgeführt werden.

  1. Lit-off-Meeting: Start von Agile Change mit Veränderungsidee oder Problem
  2. Einsichten-Meeting: Formulieren von Einsichten (z.B. auf Hypothesen-Karten)
  3. Optionen-Meeting: Entwickeln, Testen, Klassifizieren und Auswählen von Optionen (für mögliche Veränderungsexperimente)
  4. Veränderungs-Experimente durchführen:
    -Zerlegen der ausgewählten Optionen in einzelne Aufgaben
    -Definieren von Maßkriterien
    -Umsetzung der Aufgaben mit Koordination im Daily Standuhr
    -Auswerten der Aufgaben und Erfolgskontrolle (Wurde das Ziel erreicht?)
  5. Wenn das Ziel erreicht wurde:
    -Retrospektive II: Reflektieren des gesamten Vorgehens im Veränderungsprozess
    -Party: Erfolg feiern!
    -Wenn das Ziel nicht erreicht wurde:
Retrospektive I: Reflektieren des Vorgehens in diesem Durchlauf
  6. Mit den gewonnenen Einsichten und Verbesserungen startet ein neuer Durchlauf

Methoden für agile Change Manager

Agiles Change Management bietet einen reich bestückten Werkzeugkoffer mit schlanken Methoden und agilen Tools, um Veränderungen selbstorganisiert zu planen und zu moderieren. 
Visuelle Projektsteuerung und Lean-Startup-Thinking gewährleisten den Überblick. Mitarbeitende, Kollegen und Kolleginnen werden in einen wirkungsvollen Prozess der Veränderung eingebunden. Die Grundlagen von agilem Veränderungsmanagement können in wenigen Workshops vermittelt und danach eigenständig umgesetzt werden. Agile Change ermöglicht einen flexiblen Einsatz der Methoden.

Zu den Basistools für die praktische Anwendung im Unternehmen gehören u.a.:

  1. Community of Practice
  2. Strategische Veränderungsleinwand
  3. Kanban Veränderungsboard
  4. Verbesserungstafel
  5. Lean Coffee Meeting
  6. Agile Retrospektiven
  7. Daily Standup Meeting
  8. Check-In
  9. Party

1. Community of Practice | Peer-2-Peer-Netzwerk

In einer Community of Practice (CoP) treffen sich Change Agents, Beweger und Bewegerinnen, um sich regelmäßig auszutauschen und sich gegenseitig herauszufordern, zu ermutigen, zu unterstützen und zu fördern. Wenn (Erfahrungs-)Wissen, Ideen und bewährte Strategien gesammelt und geteilt werden, können zukünftige Veränderungen schneller, leichter und wirksamer erfolgen. Kluge Zusammenarbeit erhöht die Wirksamkeit aller Akteure.

Bei den Treffen beraten sich die Change Verantwortlichen gegenseitig. Auf die kurze Präsentation eines Anliegens folgt ein kollegialer Austausch, der mit Hilfe von Supervisionsmethoden moderiert wird. Als Ergebnis der Diskussion entstehen Strategien, Methoden oder Ideen zum Umgang mit der vorgetragenen Situation.

2. Strategische Veränderungsleinwand

Die innovative Alles-auf-einen-Blick-Methode hilft auf unkomplizierte Art und Weise, eine überzeugende Change Story zu entwickeln. Ihr Vorteil liegt in der einfachen Veränderbarkeit und übersichtlichen Darstellung. Die Strategische Veränderungsleinwand fasst alle wichtigen Punkte eines Veränderungsprozesses auf einer Seite zusammen.

Das Tool hilft, Veränderungsprozesse zu planen und zu steuern, Feedback einzuholen, eine Idee in der Organisation zu kommunizieren und Unterstützer für ein komplexes Veränderungsvorhaben zu gewinnen.

Die Strategische Veränderungsleinwand ist dazu geeignet, den Rahmen für Veränderungsprozesse zu gestalten. Die neun Felder folgen den Phasen der Veränderung nach Kotter. Mit Sticky Notes werden die einzelnen Fragen beantwortet. Ausschlaggebend ist der kommunikative Prozess beim Erstellen der Leinwand, der den Austausch über implizite und explizite Erwartungen fördert. Ein tieferes Verständnis für die Notwendigkeit einer Veränderung und/oder deren auslösende Faktoren wird ermöglicht.

3. Kanban Veränderungsboard

Das Kanban Veränderungsboard ist ein hilfreiches Tool zur (täglichen) Steuerung von konkreten Veränderungsprojekten im Business. Jede Veränderungsmaßnahme wird auf einem Sticky Note notiert und „durch den Prozess gezogen". Auf diese Weise gelingt es, den Überblick über laufende und geplante Veränderungsexperimente zu behalten. In regelmäßigen Standup-Meetings wird der Fortschritt besprochen. Durch die Begrenzung der parallelen Veränderungsprozesse und konsequente Orientierung an den vorhandenen, freien Ressourcen gelingt es, schnelle Veränderungserfolge zu erzielen.

4. Verbesserungstafel

Die Verbesserungstafel ist eine praktische Arbeitsvorlage, um validiertes Lernen zu ermöglichen. Alle Veränderungsmaßnahmen werden dokumentiert und mit Blick auf ihre Ergebnisse überprüft und reflektiert. Optionen entwickeln, Experimente durchführen und Einsichten gewinnen: So lässt sich der Veränderungsplan in kleinen Schritten systematisch und auf der Basis von schnellem Feedback schrittweise überprüfen und weiterentwickeln.

5. Lean Coffee Meeting

Lean Coffee ist ein strukturiertes Format für informelle Meetings. Ziel ist, herauszufinden, wer sich im Unternehmen für eine Veränderung interessiert und diese ggf. unterstützt.

Der Change Verantwortliche lädt zum Lean Coffee ein und moderiert dieses als Koordinator. Die Teilnehmer treffen sich, sammeln Themen, stimmen ab und gehen in den Austausch. Um möglichst viele Inhalte besprechen zu können, wird die Zeit pro Thema limitiert.

Das Format folgt den Prinzipien des Lean Thinking (u.a. Verschwendung vermeiden, Lernen verstärken, Eigenverantwortung, das Ganze sehen) und bietet eine lockere, informelle Atmosphäre. Daher werden die Teilnehmer auch eingeladen, ihren Kaffee mitzubringen.

6. Retrospektiven im Agile Change Management

In Retrospektiven wird reflektiert und vom Team ausgewertet, was gut lief und was besser gemacht werden kann. Damit ist die Retrospektive das wichtigste Meeting im Agile Change Management, denn hier findet die Verbesserung der eigenen Vorgehensweise statt! Agiles Vorgehen heißt, sein Vorgehen permanent zu verbessern, um Verschwendung zu vermeiden.
Leider werden Retrospektiven bei vielen, die agile Methoden einsetzen, weggelassen - oft werden sie als Zeitverschwendung angesehen. Das ist schade, denn genau hier findet Lernen und Verbesserung statt.

In Retrospektiven muss eine geschützte Atmosphäre herrschen, damit genügend Sicherheit und Vertrauen herrscht. Nur dann kommen wirklich alle Themen schonungslos auf den Tisch. Daher ist zur Retrospektive ausschließlich das Veränderungsteam zugelassen, kein Management, keine Gäste oder Zuschauer/Zuhörer.

7. (Daily) Standup Meeting

Jedes Team trifft sich regelmäßig (täglich, wöchentlich) zu einem kurzen Meeting vor seinem Veränderungs-Board. Das Treffen wird im Stehen abgehalten. Jedes Mitglied beantwortet kurz die Fragen:

  • Was habe ich seit dem letzten Treffen getan?
  • Was werde ich bis zum nächsten Treffen tun?
  • Welchen Behinderungen sehe ich mich ausgesetzt?
  • Wobei brauche ich Unterstützung?

Die Idee dabei ist, sich gegenseitig über ein kurzes Update auf dem Laufenden zu halten: Probleme und Blockierungen lassen sich frühzeitig erkennen und beheben. Gleichzeitig ist eine gegenseitige zeitnahe Unterstützung z.B. durch kollegiale Beratung möglich.
Das Team plant und koordiniert seine Veränderungsaktivitäten für den nächsten Zeitabschnitt, identifiziert Hindernisse und aktualisiert das Veränderungs-Board.

8. Check-In

Jeder Teilnehmer erhält mit einem oder zwei Worten die Möglichkeit, sich emotional mitzuteilen. Er formuliert kurz und knapp, wie es ihm gerade geht.

Der Check-In ist eine sehr einfache und wirkungsvolle Methode, um ein Meeting oder ein anderes Event zu eröffnen. Durch den Check-In kommen die Teilnehmer im Meeting an, gleichzeitig können Informationen, die für das Meeting eine Rolle spielen (wie Erwartungen an den Tag und auch persönliche Verfassung, Stresslevel) geteilt werden. Das hilft, Reaktionen und Kommunikation untereinander besser einschätzen zu können.

9. Party

Ist die Veränderung abgeschlossen, ist eine Party fällig! Diese hat natürlich einen offiziellen Rahmen, bei dem sich der Sponsor bei jedem für seine Initiative, Anstrengungen und Fehler bedankt, besondere Erfolge und Misserfolge (diese sind Lernmöglichkeiten) positive herauszustellen und anzuerkennen. Die positive Wirkung von Feiern - insbesondere, wenn sie zu einer Tradition führen - darf nicht unterschätzt werden.

Fazit: Praxisnahe Vorgehensweise für agile Change Manager

Agiles Change Management ist eine innovative und praxisnahe Vorgehensweise für adaptives Veränderungsmanagement. Bei tiefgreifenden organisatorischen Veränderungen begibt man sich auf ein unbekanntes Terrain, das erst vermessen werden muss. Agile Change Management ermöglicht es, mit konkreten Veränderungen zu starten, auch dann, wenn die Situation unübersichtlich ist und der Prozess im Voraus nicht komplett geplant werden kann.

Literaturempfehlungen:

  • Anderson, J. (2014). The Lean Change Method – Managing Agile Transformation through Kanban, Kotter, And Lean Startup Thinking. CreateSpace Indepen- dent Publishing Platform.
  • Little, J. (2014). Lean Change Management – Innovative Practices for Managing Organizational Change. Happy Melly Express.
    Rogers, C. (1974). Lernen in Freiheit – Zur Bildungsreform in Schule und Universität. München: Kösel.
    Scheller, T. (2017). Auf dem Weg zur agilen Organisation – Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten. München: Vahlen.
    Wüntsch, O. (2009). Person-Centered Leadership – Der PZA als Grundlage für ein ganzheitliches Führungskonzept in Organisationen. In: Gesprächspsychotherapie und Personzentrierte Beratung 4/12. S. 184–191.
    Wüntsch, O. (2018). Fit für die Zukunft durch erhöhte Veränderungsgeschwindigkeit. In: Gesprächspsychotherapie und Personzentrierte Beratung 1/18. Einleger S. 7-8.
    Agil Moderieren - Erfolgreiche Veranstaltungen gestalten. Dynamisch, simpel und strukturiert; Patrick Koglin (2016)
    Managing for Happiness: Übungen, Werkzeuge und Praktiken, um jedes Team zu motivieren; Jurgen Appelo (2018)

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