Erfolgsfaktoren der Personzentrierten Führung
veröffentlicht am %28-%000-%2011
Dialog – die hohe Kunst des Zuhörens
Im Jahr 1952 veröffentlichte Rogers in der Harvard Business Review einen Aufsatz mit dem Titel „Die hohe Kunst des Zuhörens“. Dieser Text ist mit den Jahren zu einem Klassiker geworden, der an Aktualität wenig verloren hat.
Für Rogers gilt die gestörte Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als der größte Effizienzblocker in der täglichen Führungsarbeit. Schuld daran ist für ihn vor allem die menschliche Eigenschaft, Gehörtes (oder Gelesenes) unmittelbar zu bewerten und zu etikettieren. Ein echter Meinungsaustausch über Aussagengehalte kommt dadurch vielfach nicht mehr zustande.
„Aus meiner Erfahrung als Berater und Therapeut weiß ich, dass vor allem die Neigung des Menschen, wertend zu urteilen, die Kommunikation erschwert. Glücklicherweise habe ich auch festgestellt, dass Menschen, die gelernt haben, verständnisvoll zuzuhören, diese spontanen Regungen abmildern und dadurch wesentlich erfolgreicher mit anderen kommunizieren können“
- Rogers & Roethlisberger (1992)
Rogers vertritt die These, dass die „Unart“ wertend zu urteilen in der Natur des Menschen liegt und dass wir alle einen natürlichen Drang haben, die Aussagen eines anderen zu beurteilen, zu werten, zu billigen (oder zu missbilligen). In fast jeglicher Unterhaltung sind solche Werturteile etwas ganz Selbstverständliches. Sind noch erhebliche Empfindungen und Gefühle im Spiel, fallen diese Urteile schärfer aus. Je stärker die Empfindungen, desto weniger wahrscheinlich wird die Kommunikation von einem Element der Wechselseitigkeit geprägt sein. Es stehen sich dann zwei Vorstellungen, zwei Gefühle oder zwei Beurteilungen gegenüber; und es gibt psychologisch keine Brücke, die sie verbindet.).
Zu echter Kommunikation kommen wir erst dann, wenn wir diesen Hang zum sofortigen Werten überwinden und dem anderen erst einmal in Ruhe zuhören. Das bedeutet, so Rogers, den geäußerten Gedanken und die Haltung des Gegenübers von seinem Standpunkt aus betrachten, zu begreifen suchen, was ihm die fragliche Sache bedeutet und in welchem Bezugsrahmen er sie stehen sieht. Im Verständnis von Rogers bedeutet genaues Zuhören, vor der Darlegung des eigenen Standpunkts, zuerst zu formulieren, wie man die Sache aus Sicht des anderen verstanden hat.
Rogers vertritt die Ansicht, dass sich die meisten Menschen vor einem genauen Zuhören fürchten. Denn das Gehörte könnte sie nötigen, den eigenen Standpunkt zu ändern. Wenn also eine Führungskraft ihren Mitarbeitern auf die hier beschriebene Weise zuhört, wenn sie bereit ist, einen Schritt in die Welt ihrer Mitarbeiter zu tun, und zu sehen, wie sich ihnen das Leben und die Arbeit zeigen, ohne jeden Versuch, rasch Urteile zu fällen, dann geht diese Führungskraft das Risiko ein, selbst verändert zu werden.
Aufgaben der personzentrierten Führungskraft
Rogers ist der Ansicht, dass ein personzentrierter Führungsstil, in dem die Basis der Macht und Herrschaft von jedem Mitarbeiter als in ihm selbst ruhend erfahren wird, möglich ist. Er ist davon überzeugt, dass die Mitglieder einer personzentrierten Organisation in verantwortungsvoller Weise zusammenarbeiten können (und dies auch tun), um die „künftige Politik zu gestalten, administrative Detailfragen zu lösen, eine Vielzahl von Organisationsformen zu erproben und die Krisen zu bewältigen, die zwangsläufig auftreten“ (Rogers, 1980, S. 122). Der Rogers-Mitarbeiter Thomas Gordon beschreibt Führung nicht als Rolle einer einzelnen Person, sondern als ein Bündel von Funktionen, das sich im Besitz einer Gruppe befindet. Unter idealen Bedingungen sind die Funktionen innerhalb einer Gruppe aufgeteilt. „Es ist jedoch sehr gut möglich, sich Führung auf andere Weise vorzustellen, nämlich als Besitz der gesamten Gruppe oder Organisation. Führung wird in diesem Sinne als ein Sortiment von Funktionen verstanden, die nicht in den Händen einer einzelnen Person liegen, sondern von der Gruppe ausgeführt werden müssen“ (Gordon, 2005, S. 296).
Eine Führungskraft wird üblicherweise als Fachmann für das Leiten und Führen von Teams angesehen. Im personzentrierten Sinn hat eine Führungskraft auf keinen Fall die Rolle des Experten im Bereich von Führungsaufgaben. Sie ist kein Fachmann dafür, wie man besser leitet. Denn personzentriertes Führen heißt für Schmid (1996, S. 229), sich auf Beziehungen einzulassen und diese auf eine personzentrierte Weise zu gestalten. Und zur Gestaltung authentischer Beziehungen wird eine authentische Persönlichkeit benötigt, die sich auf Beziehungen kongruent einlassen kann.
Das Paradox personzentrierter Führung: Die wichtigste Aufgabe einer personzentrierten Führungskraft besteht darin, sich selbst als solche überflüssig zu machen. Gordon bezeichnet den Gruppenleiter als wirkungsvoll, der Bedingungen schaffen kann, aufgrund derer er die Führung verliert. Eine personzentrierte Führungskraft hat für Gordon eher die Aufgabe, ein aktives und engagiertes Gruppenmitglied zu sein.
Wozu wird dann überhaupt eine personzentrierte Führungskraft benötigt? Nach personzentriertem Verständnis besetzt die personzentrierte Führungskraft diesen Platz, damit er von keinem anderen eingenommen wird. Die Führungsrolle ist damit vergeben, und niemand anderer braucht sich darum zu kümmern oder zu streiten (Schmid, 1996, S. 233). Die Aufgabe der personzentrierten Führungskraft ist demnach die eines Platzhalters. Durch seine bloße Existenz, durch das Etikett, das ihr zugeteilt ist, trägt sie die Verantwortung, dass niemand anderer die Führungsposition für sich beansprucht und in einem nicht-personzentrierten Sinn, die Gruppe für eigenes Interesse missbraucht.
Die Funktion einer personzentrierten Führungskraft besteht darin, die vorhandenen Potenziale der Mitarbeiter einer Organisation zum Wachsen und Wirksamwerden zu bringen. Personzentriert führen bedeutet nicht, anderen etwas beizubringen oder ihnen eine Erfahrung weiterzugeben, sondern sie dabei zu unterstützen und zu begleiten, selbst Erfahrungen zu machen. Im Gegensatz zu einem Verständnis von Führung als direktiv-lenkendes Vorgehen, als Steuerung, Training oder gar als Manipulation wird die personzentrierte Führungskraft als jemand verstanden, der die Entwicklung der Organisation und ihrer Mitglieder fördert und ihre Macht im Sinne von Ermächtigung und Unterstützung einsetzt (Schmid, 2000, S. 2).
Eine personzentrierte Führungskraft muss über ein bestimmtes Maß an Geduld, Toleranz und Sicherheit verfügen. Sie kann in Situationen geraten, in denen Teammitglieder sich zunächst überhaupt nicht beteiligen oder in denen während einer Diskussion lange Pausen entstehen. Es kann vorkommen, dass sich für eine bestimmte Aufgabe kein Freiwilliger findet oder dass Mitarbeiter nicht zu Versammlungen erscheinen. „Fehlt es in solchen Fällen an echtem Akzeptieren derartigen Verhaltens oder an der Bereitschaft zu warten, bis die Mitglieder sich von selbst beteiligen, wird die Entwicklung einer Atmosphäre, die spontane und kreative Beteiligung fördert, nach unserer Erfahrung mit Gruppen gehemmt“ (Gordon, 2005, S. 322).
Management by Person-Centered Leadership
Das Vertrauen der Führungskraft in die Aktualisierungstendenz der Mitarbeiter und die Verwirklichung der personzentrierten Grundhaltungen sind Voraussetzung für die Wirksamkeit konkreter Führungs- und Interventionsformen. Auf diesen Grundhaltungen basieren alle individuellen bzw. teamspezifischen, passgenauen innovativen Führungsmethoden, die vielfältige Formen annehmen können.
Unter Management by Person-Centered Leadership werden in Anlehnung an Kunze (2006) alle personzentrierten Führungsformen, alle Führungsstile und Methoden verstanden, die helfen, Blockaden der Aktualisierungstendenz (einzelner Mitarbeiter oder die des Teams) zu beseitigen. Die personzentrierte Führungskraft verfolgt im wesentlichen zwei zentrale Ziele: Mitarbeiter unterstützen, die Selbstverantwortlichkeit für ihre Arbeit, für individuelle Sach- und Entwicklungsziele und für übergeordnete Gruppen- und Firmenziele zu entwickeln und gleichzeitig die potenziellen Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter, spezieller Teams bzw. der gesamten Organisation freizulegen (Kunze, 2006).
Seewald (2006, S. 27 ff.) beschreibt verschiedene Konzepte, die eine ausgeprägte Nähe zur personzentrierten Haltung haben und gleichzeitig strukturell geeignete Formate für Veränderungsarbeit in Organisationen darstellen: Dialog (nach Bohm), Open Space (nach Owen), Appreciative Inquiry (nach Cooperrider/ Whitney), Systemaufstellungen (nach Sparrer/ Varga von Kibéd; Ruppert) und Culture Scout Network (Seewald). Führungskräfte können mit diesen Formaten – auf der Basis der personzentrierten Haltung und eines entsprechenden professionellen Verhaltens – individuelles Wachstum der Mitarbeiter unterstützen und gleichzeitig die Ziele der Organisation nachhaltig verfolgen.
Zu den Methoden im Management by Person-Centered Leadership können auch die anwendungsorientierten Ansätze Aktives Zuhören, Feedback, Ich-Botschaften, Periodische Planungskonferenz nach Gordon (2005); das Innere Team nach Schulz von Thun, Ruppel & Stratmann, 2006) oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg (2007) gezählt werden. In Verbindung mit dem Konzept des Presencing (Theory U) bietet der Personzentrierte Ansatz sogar eine ganzheitliche Basis für ein kreatives Innovations- und Veränderungsmanagement. Presencing wurde als soziale Technik entwickelt, um mit aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in der Führung umzugehen, für die die Erfahrungen der Vergangenheit keine Antwort bieten. Der sogenannte U-Prozess beschreibt wesentliche Schritte, die Individuen und Teams helfen, Muster der Vergangenheit loszulassen, eine im Entstehen begriffene Zukunftsmöglichkeit wahrzunehmen und aus dieser Wahrnehmung heraus zu handeln (Scharmer, 2009, S. 22 ff.)
Fully Functioning Manager – ein Führungsideal?
Mit der Theorie der voll entwickelten Persönlichkeit beschreibt Rogers die höchste Entwicklungsfähigkeit des menschlichen Organismus zur Aktualisierung und zur Kreativität. Diese voll entwickelte Persönlichkeit bezeichnet er als Fully Functioning Person. Analog hierzu kann der Fully Functioning Manager als eine Persönlichkeit beschrieben werden, die enge persönliche Beziehungen entwickelt, mitarbeiterorientiert ist, autonom und selbstverantwortlich handelt und die ihre hierarchische Positionsmacht nicht missbraucht. Darüber hinaus lebt der Fully Functioning Manager in größtmöglicher Übereinstimmung mit sich selbst und in Harmonie mit den Mitarbeitern der Organisation und der Umwelt.
„Ein Mensch, der imstande ist, enge zwischenmenschliche Beziehungen zu entwickeln, der vor allem personenbezogen ist, der keinen großen Wert auf Macht legt, der eine sich entfaltende Persönlichkeit mit der Fähigkeit, sich selbst zu verstehen ist, würde sich alles in allem wahrscheinlich als der effektivste und produktivste Leiter eines Unternehmens erweisen“ (Rogers, 1980, S. 118).
Der Fully Functioning Manager ist in der Lage, alle seine Gefühle zu erleben, statt Angst vor den eigenen Emotionen zu haben. Der Fully Functioning Manager bestimmt sich selbst, ist aber für alle Erfahrungen offen; er strebt in seinem Handeln und Tun danach, er selbst zu sein und zu werden. Dabei entdeckt er, dass er ein psychisch gesunder und wirklich sozialer Mensch ist. Der Fully Functioning Manager lebt vollkommen in der Gegenwart und ist in jedem Augenblick präsent und aufmerksam. Er ist ein sich ganz verwirklichender und handlungsfähiger Organismus. Auf Grund seines Selbst-Bewusstseins, das sein Handeln kennzeichnet, ist er eine sich verwirklichende und voll handlungsfähige Persönlichkeit.
Personzentrierte Führung zwischen Macht und Einfluss
Rogers geht davon aus, dass der voll entwickelte Mensch in der Lage ist, seine Probleme in optimaler Weise selber zu lösen. Übertragen auf die Organisation bedeutet das, dass diejenigen Führungskräfte und Mitarbeiter, die ihre inneren Widersprüche – soweit sie direkt oder indirekt mit der Organisation zu tun haben – gelöst haben, in der Lage sind, optimal miteinander zu kommunizieren und die Fähigkeiten besitzen, aus eigenem Antrieb, ihre Organisationen selber zu verbessern. Das ermöglicht es, tendenziell auf hierarchische Machtstrukturen zugunsten von persönlicher Macht und Ermächtigung der Mitarbeiter zu verzichten.
Rogers ist der Ansicht, dass das Ausmaß der Freiheit, die einem Team übertragen wird, nicht das eigentlich Wichtige ist. Das Wichtige ist für ihn vielmehr, dass die Freiheit, die innerhalb (organisatorischer) Schranken gegeben wird, wirklich von Herzen kommt; dass sie vom Leiter nicht zögernd oder vorsichtig gegeben und dass sie von den Mitarbeitern als aufrichtig wahrgenommen wird.
Im Spannungsfeld zwischen Person und Organisation
Während sich der Personzentrierte Ansatz primär um die Entwicklung der Persönlichkeit bemüht, geht es im Management von Organisationen vor allem darum, die Strukturen und Funktionsweise eines Unternehmens, eines Vereins oder eines Teams so zu verändern, dass sie effektiv funktionieren und ihre Ziele erreichen. In den letzten Jahrzehnten haben viele große Unternehmen und andere Organisationen ihre extrem hierarchischen Machstrukturen modifiziert. Sie haben sich bemüht, Entscheidungsbefugnisse, Verantwortung und Initiative auf die gesamte Organisation zu verteilen.
„Solche konstruktiven Tendenzen werden jedoch oft durch zwei Elemente neutralisiert oder zunichte gemacht. Das eine ist die Tatsache, dass sich die Unternehmensführung fast ohne Ausnahme das ‚Recht, zu heuern und zu feuern’ vorbehält. Das zweite ist der Umstand, dass die Steigerung des Profits und nicht das Wachstum des Menschen als Hauptziel angesehen wird“
- Rogers (1980)
Dieser Widerspruch löst sich auf, wenn der Personzentrierte Ansatz explizit um „die Welt“ erweitert wird und Systeme nicht als Realität im Sinne der klassischen Organisationstheorie behandelt werden, sondern als subjektive organisationale Zusammenhänge in den Köpfen der Menschen (Terjung & Kempf, 2002, S. 75 f.). Folgt man diesem Gedanken, wird es vorstellbar, eine traditionelle hierarchische Organisationsstruktur sukzessive in eine personzentrierte Projektorganisation umzuwandeln. Die Stärke des Personzentrierten Ansatzes bei seiner Anwendung in Organisationen liegt ja gerade darin, dass optimale Entscheidungen und Konsens- bildungen gefunden werden können und jedes Gruppenmitglied dabei die Verantwortung für die Konsequenzen seines Verhaltens selber übernehmen muss.
Erfolgsfaktoren von Person-Centered Leadership
Bei der Anwendung personzentrierter Führung rücken unweigerlich zwei zentrale Fragen in den Fokus: Steht Planen von Seiten der Führungskraft in Widerspruch zum Personzentrierten Ansatz? Kann eine personzentrierte Führungskraft für ihr Team Pläne machen, ohne den Mitgliedern einen Teil ihrer Verantwortung zu nehmen?
Wesentlich für den Erfolg einer personzentrierten Führungskraft ist ein transparenter Umgang mit organisatorischen und institutionellen Rahmenbedingungen. „Eine Organisation oder eine Gruppe kann durchaus mit einem gewissen Maß an Freiheit und einem gewissen Maß an Kontrolle funktionieren, wenn die Beteiligten klar und unzweideutig wissen, welches Verhalten der Kontrolle des Leiters unterliegt und in welchen Bereichen das Individuum oder die Gruppe die freie Wahl hat“ (Rogers, 1980, S. 114). Das Vertrauen der Führungskraft in die Kreativität der Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten zur Selbstorganisation und zur Aktualisierung sind wesentliche Voraussetzungen für die Wirksamkeit und den Erfolg personzentrierter Führung in Organisationen. „Solange der Mensch nicht als vertrauenswürdig angesehen wird, betrachten er diejenigen, die die Macht in Händen haben, als ihre Pflicht, ihn zu überwachen. Hier, im menschlich-philosophischen Bereich, muss sich etwas ändern, bevor wir Organisationen bekommen, die sich auf die personenzentrierte Methode stützen und überdauern“ (Rogers, 1984, S. 202).
Eine weitere entscheidende Voraussetzung ist der Wunsch der Mitarbeiter nach eigenem Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum. Rogers hält es für wenig sinnvoll, jemanden Freiheit zu gewähren, der sie gar nicht haben will. Wenn man den Mitarbeitern ein Arbeiten in Freiheit anbietet, sollte man auch akzeptieren, dass es Mitarbeiter in Institutionen und in Unternehmen gibt, die diese Freiheit nicht wollen und lieber klare Anweisungen erhalten und „von oben“ geführt werden wollen (Rogers, 1984, S. 108). Um Person-Centered Leadership erfolgreich in einer Organisation zu implementieren, ist es auch notwendig, mit Führungskräften zu arbeiten, die bereit und fähig sind, sich kritisch mit ihrem eigenen Menschenbild, ihren Einstellungen und Haltungen gegenüber den Mitarbeitern auseinandersetzen (Rogers, 1984, S. 204).
Chancen und Grenzen personzentrierter Führung
Führungskräfte müssen fähig sein, schnelle und sichere Entscheidungen auf der Grundlage vieler heterogener Informationen zu treffen. Noch dazu in hochkomplexen Situationen, unter Antizipation zukünftiger Entwicklungen und unter größtmöglicher Berücksichtigung der Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter. Hier liegt das große Potenzial von Person-Centered Leadership. Konflikte werden immer auf der emotionalen Ebene gelöst. Der Personzentrierte Ansatz ist eine hochwirksame Methode, Konflikte im Gefühlsbereich der Mitarbeiter anzusprechen und zu lösen. Das Ziel von Person-Centered Leadership besteht nicht darin, Probleme zu lösen, sondern Mitarbeiter darin zu unterstützen, ihrerseits Fähigkeiten zu entwickeln, um gegenwärtige und zukünftige Probleme selbstständig zu lösen (Terjung & Kempf, 2002, S. 107 f.).
Teammitglieder reagieren in einem freiheitlichen und förderlichen Klima spontaner und flexibler, sie treten in engere Beziehungen zu ihren Gefühlen, werden Erfahrungen gegenüber offener und gelangen zu besseren interpersonalen Beziehungen. Ein solches inspirierendes Klima kann zu einer erhöhten Flexibilität der Mitarbeiter und einer tiefergreifenden Bereitschaft zur kontinuierlichen Veränderung der Prozesse und Strukturen führen. Rogers ist der Ansicht, dass die moderne Technologie der Menschheit eine Geschwindigkeit der Veränderung aufzwingt, der der menschliche Organismus kaum gewachsen ist. „Was wir brauchen, sind nicht veränderte Institutionen, sondern Bereitschaft zur Veränderung innerhalb der Institutionen, Bereitschaft zu ständiger Erneuerung der organisatorischen Formen, institutionellen Strukturen und Richtlinien“ (Rogers, 1974b, S. 160 f.).
Aus seiner eigenen Erfahrung als Leiter eines großen Beratungszentrums beschreibt Rogers die Fähigkeit einer Organisation sich kollektiv zu verändern und immer wieder neu zu erfinden (Rogers, 1974). „Anfangs war ich ziemlich entsetzt darüber, dass es uns nie zu gelingen schien, den richtigen Operationsmodus für das Zentrum zu finden. Zuerst wurden alle Entscheidungen durch Konsens getroffen. Das war zu umständlich. Wir delegierten die Entscheidungsbefugnis an eine kleine Gruppe. Das erwies sich als zu langsam. Wir wählten eine Koordinatorin und kamen überein, uns ihren Entscheidungen zu fügen, obwohl die Möglichkeit bestand, ihr, wie einem Premierminister, in einer Abstimmung das Misstrauen auszusprechen. Mit der Zeit dämmerte mir, dass es keinen richtigen Modus gibt. Die Lebendigkeit und Vitalität und Wachstumskapazität des Zentrums hing sehr eng mit seinem Mangel an Rigidität und seiner immer wieder überraschenden Fähigkeit zusammen, sich kollektiv anders zu besinnen und einen neuen Operationsmodus auszuprobieren“ (Rogers, 1980, S. 111 f.).
Rogers ist der Ansicht, dass es nur wenige Institutionen gibt, die dem einzelnen vertrauen und die der Gruppe die Fähigkeit zusprechen, sich selbst zu verwalten. Solange die Auffassung von der Notwendigkeit einer pyramidenartigen Form der Ordnung vorherrscht und an die konstruktiven Fähigkeiten einer Gruppe nicht geglaubt wird, kann produktive Entwicklung und Veränderung nicht stattfinden. „In unserer Zivilisation glaubt man immer noch nicht an die Demokratie. Beinahe ausnahmslos glauben (...) die Menschen an eine pyramidenartige Form der Ordnung, an deren Spitze ein Führer steht, der über seine Untergebenen herrscht, die ihrerseits über diejenigen herrschen, die unter ihnen stehen. Wenn irgend etwas das nicht autoritär ist, aufblüht und Erfolg hat, fordert es eine Existenzform heraus, die in unserer Gesellschaft tief verwurzelt ist“ (Rogers, 1984, S. 202).
Eine andere Grenze bei der Umsetzung von personzentrierten Organisationen ist für Rogers die Angst des „Establishments“ vor Machtverlust und Veränderung. Er ist der Ansicht, dass für viele traditionelle Führungskräfte und Manager die Macht über Menschen offenbar mehr zählt als der Gewinn, der doch allgemein als das höchste Ziel in der Wirtschaft gilt“ (Rogers, 1984, S. 205 ff.). Rogers ist weiterhin der Ansicht, dass die Probleme einer personzentrierten Organisation nicht weniger komplex und schwierig sind als die einer hierarchischen Organisation. Sie sind jedoch völlig anderer Art und ihre Lösung geht mit weit größerer persönlicher Entfaltung einher. Das führt zu einer Schwierigkeit, die Rogers darin sieht, ein Mitglied in einer personzentrierten Organisation zu kündigen. „In einer funktionierenden Gruppe mit dichter und oft intimer Kommunikation ist es sehr schwierig, ein Gruppenmitglied zu entlassen“ (Rogers, 1980, S. 112).
Ein äußerst demoralisierendes Erlebnis für die Mitarbeiter sieht Rogers in der Übertragung von Scheinbefugnissen. Wenn man einer Gruppe zum Schein Machtbefugnisse überträgt, um sie ihr in einer Krisensituation wieder wegzunehmen, kann dies die Kraft und Stabilität einer Gruppe nachhaltig beeinflussen. Rogers folgert daraus, dass der Wunsch einer Führungskraft, die Gruppe mit Autorität auszustatten, vor allem echt sein muss (Rogers, 1980, S. 114).
Fazit
Auch wenn eine personzentrierte Führungskraft nur in bescheidenem Ausmaß ein Arbeitsklima schafft, das von all dem charakterisiert ist, was in Bezug auf Real-sein, Wertschätzung und Empathie beschrieben wurde, wird sich dies förderlich auf die zielgerichtete Zusammenarbeit in der Organisation und auf die Entwicklung der individuellen Ressourcen der Mitarbeiter auswirken. Ich bin von der nachhaltigen Wirkung des Personzentrierten Ansatzes in Organisationen überzeugt. Eine Führungskraft, die auf die konstruktive Tendenz des Einzelnen und der Gruppe vertraut, leitet eine Revolution in der Führung und Steuerung von Innovations- und Veränderungsprozessen in Organisationen ein. Sie wird einen Arbeits- und Lernprozess anstoßen, der mit einer größeren Qualität, und einem höherem Tempo einhergeht. Gefühle werden zu einem selbstverständlichen Teil der Arbeitserfahrung. Arbeiten wird Leben – und ein sehr lebendiges Leben obendrein. Führungskräfte und Mitarbeiter sind dann gemeinsam auf dem Weg, lernende, sich verändernde Wesen zu werden. Der Person-Centered Leadership-Ansatz wird sich vor allem gegen jene Kritiker behaupten müssen, die ihm hoffnungslosen Idealismus und Blauäugigkeit vorwerfen. Das Argument zu idealistisch und zu unrealistisch zu sein, begleitet im Grunde die Entwicklung der gesamten humanistischen Psychologie – hat ihrer Wirkung aber keinerlei Abbruch getan.
„Während ich ein immer tieferes Interesse für die klientenzentrierte Form der Beratung entwickelte, kam es mir nicht im mindesten in den Sinn, dass sich dies je auf die Art und Weise auswirken würde, in der ich mit Organisationsproblemen umging. Erst seit zwei oder drei Jahren bin ich mir bewusst, welche Revolution dieser Ansatz im Verwaltungswesen bewirken könnte.“
- Rogers (1980)
Person-Centered Leadership als grundlegende Haltung einer Führungskraft und als zielgerichtete Intervention geschieht mit dem Ziel, die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu sichern und wichtige Weichenstellungen für die Zukunft vorzunehmen. Das Konzept eignet sich vor allem dazu (Experten-)Teams in Profit- und Nonprofit-Organisationen zu Höchstleistungen zu führen. Der Personzentrierte Ansatz wird in Zukunft zunehmend Raum in der Leitung und Führung von Unternehmen, Institutionen, Vereinen, Stiftungen und anderen Organisationen einnehmen.
Quelle
Wüntsch, Oliver (2009). Person-Centered Leadership – Der PZA als Grundlage für ein ganzheitliches Führungskonzept in Organisationen. In: Personzentrierte Beratung. Beiträge zur Fundierung professioneller Praxis. GwG-Verlag. S. 217–241.