7 Erfolgsfaktoren für personzentrierte Führung in Organisationen

veröffentlicht am %28-%000-%2011

Zuhören, bevor bewertet wird

Ein zentraler Erfolgsfaktor personzentrierter Führung ist die Fähigkeit, zunächst verstehen zu wollen, bevor eine Situation beurteilt wird.

Carl Rogers beschreibt die Neigung, Aussagen unmittelbar zu bewerten, zu billigen oder abzulehnen, als eines der größten Hindernisse gelingender Kommunikation. Besonders in Konflikten oder emotional belasteten Situationen verengt sich der Austausch schnell auf zwei gegensätzliche Positionen. Beide Seiten verteidigen ihre Sichtweise, ohne den Bezugsrahmen des Gegenübers wirklich zu verstehen.

Verständnisvolles Zuhören bedeutet nicht, einer Aussage zuzustimmen. Es bedeutet, sich zunächst darum zu bemühen, die Sicht des anderen möglichst genau nachzuvollziehen:

• Was nimmt die Person wahr?
• Welche Bedeutung hat die Situation für sie?
• Welche Erfahrungen und Erwartungen prägen ihre Einschätzung?
• Was hat die Führungskraft möglicherweise noch nicht verstanden?

Für Führungskräfte ist das anspruchsvoll. Wer genau zuhört, geht das Risiko ein, die eigene Bewertung überprüfen oder den eigenen Standpunkt verändern zu müssen. Gerade darin liegt jedoch die Voraussetzung für einen Dialog, der mehr hervorbringt als die Wiederholung bereits bekannter Positionen.

Klare Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume

Personzentrierte Führung bedeutet nicht, dass alle Beteiligten über alles entscheiden. Organisationen benötigen weiterhin Ziele, Rollen, Verantwortlichkeiten und verbindliche Rahmenbedingungen.

Entscheidend ist, dass transparent bleibt:

• Was steht bereits fest?
• Was kann noch gestaltet werden?
• Wer trifft welche Entscheidung?
• Wo liegt die Verantwortung der Führungskraft?
• Wo beginnt die Verantwortung des Teams?
• Welche Grenzen sind tatsächlich unveränderbar?

Rogers weist darauf hin, dass Freiheit und Kontrolle innerhalb einer Organisation durchaus nebeneinander bestehen können. Problematisch wird es, wenn Beteiligung angeboten wird, obwohl das Ergebnis bereits feststeht, oder wenn Handlungsspielräume in einer Krisensituation wieder entzogen werden.

Scheinbeteiligung beschädigt Vertrauen stärker als eine offen ausgesprochene Entscheidung der Führungskraft. Personzentrierte Führung verlangt daher keinen Verzicht auf Führung, sondern einen ehrlichen Umgang mit Macht, Einfluss und Entscheidungsbefugnissen.

Vertrauen in Selbstverantwortung und Entwicklung

Personzentrierte Führung setzt voraus, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitenden grundsätzlich zutrauen, Verantwortung zu übernehmen, Erfahrungen auszuwerten und eigene Lösungen zu entwickeln.

Dieses Vertrauen darf nicht mit Naivität verwechselt werden. Es bedeutet nicht, Probleme zu ignorieren oder Leistungserwartungen aufzugeben. Es zeigt sich vielmehr darin, wie Führungskräfte auf Schwierigkeiten reagieren:

• Geben sie sofort Lösungen vor?
• Kontrollieren sie vorschnell?
• Oder schaffen sie einen Rahmen, in dem Mitarbeitende selbst Verantwortung übernehmen können?

Die Aufgabe der Führungskraft besteht nicht darin, anderen jede Erfahrung abzunehmen. Sie unterstützt die Beteiligten dabei, Situationen selbst zu verstehen, Entscheidungen vorzubereiten und aus den Konsequenzen des eigenen Handelns zu lernen.

Das gelingt nur, wenn Verantwortung tatsächlich übertragen wird. Wer Selbstorganisation erwartet, aber jede wichtige Entscheidung wieder an sich zieht, erzeugt Abhängigkeit statt Eigenverantwortung.

Bereitschaft zur Selbstreflexion

Personzentrierte Führung beginnt nicht bei einer Methode, sondern bei der Haltung der Führungskraft. Sie muss bereit sein, das eigene Verhalten ebenso kritisch zu betrachten wie das Verhalten der Mitarbeitenden.

Dazu gehören Fragen wie:

• Wie reagiere ich auf Widerspruch?
• Wie viel Unsicherheit halte ich aus?
• Wann höre ich zu und wann beginne ich bereits zu bewerten?
• Welche Vorstellungen habe ich von Leistung, Verantwortung und Kontrolle?
• Wo berufe ich mich auf Sachzwänge, obwohl es sich um meine eigene Entscheidung handelt?
• Welche Wirkung haben meine Rolle und meine Positionsmacht auf das Gespräch?

Kongruenz bedeutet dabei nicht, jede spontane Reaktion ungefiltert auszusprechen. Gemeint ist ein möglichst stimmiges Verhältnis zwischen innerer Haltung, geäußerten Erwartungen und tatsächlichem Handeln.

Mitarbeitende erkennen meist schnell, ob Beteiligung ernst gemeint ist. Eine Führungskraft, die Offenheit fordert, Kritik aber sanktioniert, verliert ihre Glaubwürdigkeit unabhängig davon, welche Gesprächsmethode sie verwendet.

Geduld mit offenen Prozessen

Personzentrierte Führung kann nicht vollständig im Voraus steuern, wie sich Menschen und Gruppen entwickeln. Sie verlangt deshalb die Fähigkeit, Unsicherheit, Pausen und vorläufige Unklarheit auszuhalten.

Mitarbeitende beteiligen sich nicht automatisch, nur weil sie dazu eingeladen werden. Manche benötigen Zeit, bevor sie Verantwortung übernehmen. Andere sind an eindeutige Anweisungen gewöhnt oder möchten bewusst keine erweiterten Entscheidungsspielräume.

Eine Führungskraft muss solche Reaktionen wahrnehmen, ohne sofort wieder in Kontrolle und Direktiven zurückzufallen. Gleichzeitig darf Geduld nicht mit Passivität verwechselt werden. Es bleibt ihre Aufgabe, den Rahmen zu sichern, notwendige Entscheidungen zu treffen und die Arbeitsfähigkeit der Organisation zu erhalten.

Erfolgreiche personzentrierte Führung verbindet deshalb zwei Fähigkeiten:

Entwicklung offen zu ermöglichen und zugleich für Orientierung zu sorgen.

Unterschiedliche Bedürfnisse nach Verantwortung berücksichtigen

Nicht alle Mitarbeitenden wünschen sich im gleichen Maß Autonomie, Beteiligung oder Verantwortung. Personzentrierte Führung sollte daher nicht voraussetzen, dass ein bestimmtes Maß an Freiheit für alle gleichermaßen passend ist.

Einige Menschen möchten eigenständig entscheiden und weitreichende Verantwortung übernehmen. Andere benötigen zunächst klarere Strukturen, eindeutige Aufträge oder engere Rücksprachen.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht nicht darin, ein einheitliches Ideal durchzusetzen. Sie muss herausfinden, welche Unterstützung eine Person oder ein Team benötigt, um handlungsfähig zu werden.

Das kann bedeuten:

• Entscheidungsspielräume schrittweise zu erweitern,
• Rollen und Erwartungen zunächst deutlicher zu klären,
• Verantwortung an Erfahrungen und Kompetenzen anzupassen,
• Unterstützung anzubieten, ohne Aufgaben wieder vollständig zu übernehmen.

Personzentrierte Führung orientiert sich damit nicht an einem abstrakten Freiheitsbegriff, sondern an der konkreten Entwicklung von Personen, Teams und Organisationen.

Strukturen müssen zur Haltung passen

Eine personzentrierte Haltung allein reicht nicht aus, wenn die organisationalen Strukturen ihr dauerhaft widersprechen.

Wenn Verantwortung übertragen werden soll, müssen auch Entscheidungswege, Informationszugänge und Rollen entsprechend gestaltet sein. Mitarbeitende können keine Verantwortung übernehmen, wenn ihnen notwendige Informationen fehlen oder jede Entscheidung durch mehrere Hierarchieebenen bestätigt werden muss.

Typische Widersprüche entstehen, wenn Organisationen:

Eigenverantwortung fordern, aber engmaschig kontrollieren,
Beteiligung ankündigen, aber Entscheidungen zentral treffen,
Fehler als Lernchance bezeichnen, sie aber sanktionieren,
Zusammenarbeit erwarten, aber ausschließlich individuelle Leistung belohnen,
Selbstorganisation verlangen, aber Rollen und Zuständigkeiten unklar lassen.

Personzentrierte Führung wird deshalb dort wirksam, wo Haltung und Organisation zusammenpassen. Führungskräfte müssen nicht nur Gespräche anders führen, sondern auch prüfen, ob Strukturen eigenverantwortliches Handeln ermöglichen oder behindern.

Macht nicht leugnen, sondern verantwortlich nutzen

Auch eine personzentriert handelnde Führungskraft verfügt über formale Macht. Sie entscheidet über Ressourcen, Aufgaben, Bewertungen und häufig auch über berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.

Diese Macht verschwindet nicht dadurch, dass Führung partnerschaftlich gestaltet wird. Wird sie geleugnet, kann sie sogar schwerer besprechbar werden.

Ein verantwortungsvoller Umgang mit Macht bedeutet:

• Entscheidungen und ihre Gründe transparent zu machen,
• Beteiligungsmöglichkeiten nicht größer darzustellen, als sie sind,
• eigene Interessen offenzulegen,
• Kritik nicht mit Illoyalität gleichzusetzen,
• Macht zur Unterstützung und Ermächtigung zu nutzen,
• Verantwortung für nicht delegierbare Entscheidungen zu übernehmen.

Personzentrierte Führung ist daher nicht führungslos. Sie verändert vielmehr die Art, wie Einfluss ausgeübt und Verantwortung verteilt wird.

Bereitschaft zur kontinuierlichen Veränderung

Organisationen können nicht für jede zukünftige Herausforderung ein dauerhaft passendes Modell entwickeln. Rogers beschreibt aus seiner eigenen Leitungserfahrung, dass es nicht den einen richtigen Organisationsmodus gibt.

Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit einer Organisation, ihre Arbeitsweise immer wieder gemeinsam zu überprüfen und anzupassen.

Personzentrierte Führung unterstützt diese Lernfähigkeit, indem sie Erfahrungen der Beteiligten ernst nimmt und Veränderungen nicht ausschließlich von oben entwirft. Mitarbeitende werden nicht nur als Empfänger neuer Strukturen betrachtet, sondern als Personen, die relevante Wahrnehmungen und Lösungskompetenzen einbringen.

Eine solche Organisation fragt regelmäßig:

• Welche Vereinbarungen funktionieren noch?
• Wo entstehen neue Blockaden?
• Welche Verantwortung liegt derzeit an der falschen Stelle?
• Welche Entscheidungen dauern zu lange?
• Welche Regeln unterstützen die Arbeit und welche verhindern sie?
• Was müssen wir aufgrund neuer Erfahrungen verändern?

Nicht die perfekte Struktur ist das Ziel, sondern eine Organisation, die ihre Strukturen weiterentwickeln kann.

Grenzen personzentrierter Führung

Personzentrierte Führung ist kein Verfahren, das Konflikte, Machtfragen oder widersprüchliche Interessen auflöst. Auch in einer personzentrierten Organisation müssen schwierige Entscheidungen getroffen, Leistungen beurteilt und bei Bedarf Arbeitsverhältnisse beendet werden.

Grenzen entstehen insbesondere dann, wenn:

• Beteiligung nur symbolisch angeboten wird,
• Führungskräfte ihre formale Verantwortung vermeiden,
• Konflikte aus Harmoniebedürfnis nicht angesprochen werden,
• Selbstorganisation ohne klare Rahmenbedingungen erwartet wird,
• Mitarbeitende Verantwortung übernehmen sollen, aber keine Befugnisse erhalten,
• die Leitung nicht bereit ist, die eigene Position infrage zu stellen,
• organisationale Ziele und persönliche Bedürfnisse nicht miteinander vereinbar sind.

Personzentrierte Führung bedeutet deshalb nicht, dass jede Spannung im Konsens enden muss. Sie verlangt vielmehr, Unterschiede offen zu benennen und mit den Beteiligten so umzugehen, dass ihre Würde und Selbstverantwortung auch in schwierigen Situationen erhalten bleiben.

Fazit: Wann personzentrierte Führung gelingt

Personzentrierte Führung entfaltet ihre Wirkung, wenn Haltung, Verhalten und organisationale Bedingungen zusammenpassen.

Zu den zentralen Erfolgsfaktoren gehören:

• verständnisvolles Zuhören,
• transparente Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume,
• Vertrauen in die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden,
• die Bereitschaft der Führungskraft zur Selbstreflexion,
• Geduld mit offenen Entwicklungsprozessen,
• ein verantwortungsvoller Umgang mit Macht,
• Strukturen, die Eigenverantwortung tatsächlich ermöglichen,
• und die Fähigkeit der Organisation, ihre Arbeitsweise kontinuierlich zu überprüfen.

Personzentrierte Führung ist damit weder eine einzelne Methode noch ein idealistischer Verzicht auf Leitung. Sie ist eine anspruchsvolle Form verantwortlicher Führung, die Menschen ernst nimmt und gleichzeitig die Handlungsfähigkeit der Organisation im Blick behält.

Die Grundlagen des Ansatzes beschreibe ich im Beitrag Grundlagen der Personzentrierten Führung →

Quelle

Wüntsch, Oliver (2009): Person-Centered Leadership – Der PZA als Grundlage für ein ganzheitliches Führungskonzept in Organisationen. In: Personzentrierte Beratung. Beiträge zur Fundierung professioneller Praxis. GwG-Verlag, S. 217–241.

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