Basics: Group-Centered Leadership

veröffentlicht am 16-Dezember-2013

Einleitung

Die Arbeitwelt verändert sich rasant, die digitale Revolution verändert Arbeitsprozesse in immer kürzeren Zyklen; neue Möglichkeiten der kollaborativen Zusammenarbeit entstehen und gleichzeitig ist eine wachsende Demokratisierung der Arbeitswelt zu beobachten. Organisationen und Unternehmen müssen lernen, diesen neuen Herausforderungen wirkungsvoll zu begegnen. Die Notwendigkeit, Menschen auf allen Ebenen einer Organisation miteinander zu vernetzen und in einen konstruktiven Dialog zu bringen, wird dabei zunehmend zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für die nachhaltige Leitung und Führung von Gruppen, Teams und Organisationen (Wüntsch, 2011).

Der Dialog als Konzept der Organisationsentwicklung

Das Entwickeln von Unternehmenskulturen, die eine offene und kooperative Zusammenarbeit ermöglichen, das Potenzial der Vielen explizit fördern und gleichzeitig die Individualität und Kreativität jedes einzelnen in den Blick nehmen ist die zentrale Herausforderung für die zukünftige Führung von Organisationen. Die Anforderungen an die kreative Zusammenarbeit von Gruppen und Teams wird dabei immer anspruchsvoller; neue dialogorientierte Konzepte – auch aus der systemischen Organisationsentwicklung – bekommen dabei eine zunehmende Bedeutung.

Die Hauptthese dieser Ausarbeitung ist, dass ein Gruppenzentrierter Führungsstil die Freilegung der potenziellen Kräfte einer Gruppe, eines Teams oder einer Organisation so fördert, dass diese ihre Fähigkeiten und Begabungen effizienter in die gemeinsamen Entwicklungs- und Arbeitsprozesse einbringen können.

Das Potenzial der Gruppe entwickeln

Group-Centered Leadership basiert im wesentlichen auf Erfahrungen und Aussagen von Carl Rogers (1974a, 1974b, 1980, 1984, 1992, 1996, 2002, 2004) und Thomas Gordon (2005); ergänzt durch konzeptionelle Überlegungen von Peter F. Schmid (1994, 1996, 2000). Die Ideen und Konzepte einer dialogischen Führung, so wie sie von Rogers und Gordon beschrieben wurden, waren zu ihrer Zeit revolutionär. Generationen von Management-Vordenkern wie Kurt Lewin, Douglas McGregor, F. J. Roethlisberger, Chris Argyris, Warren Bennis, Ed Schein, Peter Senge oder Otto Scharmer wurden nachhaltig durch sie beeinflusst.

Das Konzept der Gruppenzentrierten Führung erweitert die Grundlagen der Personzentrierten Führung (Person-Centered Leadership) wie sie Wüntsch (2009) beschrieben hat, explizit um die Gruppe und zeigt, durch die Verbindung gruppendynamischer und personzentrierter Erkenntnisse, neue Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte auf. Gruppenzentrierte Führung nimmt den Mensch mit seinen Beziehungen zu Anderen als wichtigsten Bezugspunkt. Das Konzept zielt darauf ab, die individuellen und kreativen Ressourcen der Menschen zu aktivieren, die in einer Gruppe, einem Team oder einer Organisation aktiv sind und ermöglicht einen lebendigen und offenen Erfahrungsaustausch.

Rogers bezeichnet den Personzentrierten Gruppenleiter (im Encounter) als Facilitator (Förderer). Diesem Gedanken folgend ist eine Gruppenzentrierte Führungskraft eine Art Facilitator, der die Entwicklung eines Teams und seiner Mitglieder fördert und erleichtert (Schmid, 1996). Rogers (1980) ist der Überzeugung, dass eine Gruppe eher imstande ist, kluge Entscheidungen zu treffen, als ein Einzelner, denn sie stützt sich auf das Führungspotenzial aller Beteiligten.

„Ich vertraue der Gruppe, dass sie ihr eigenes Potential und das ihrer Mitglieder entwickelt, wenn ein angemessenes förderliches Klima gegeben ist. Diese Kapazität einer Gruppe ist für mich eine ehrfurchtgebietende Sache (...). Das ist unzweifelhaft dem Vertrauen ähnlich, das ich in den Prozess der Therapie mit einer einzelnen Person anstrebe, wo der Prozess eher gefördert als gelenkt wird. Mir erscheint die Gruppe wie ein Organismus, der einen Sinn hat für seine eigene Richtung, auch wenn er diese Richtung intellektuell nicht definieren kann“.

  • Rogers, 1996, S. 543

Um den organisatorischen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts wirkungsvoll zu begegnen ist es notwendig, im Gesamtsystem einer Organisation und in ihren einzelnen Bereichen ein Klima zu erzeugen, dass Persönlichkeitsentfaltung fördert, Angst vor Innovationsprozessen nimmt sowie kreative Impulse von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützt und freisetzt statt sie zu unterdrücken (Wüntsch, 2010).

Führen in hierarchischen Strukturen

Rogers (1980) ist der Ansicht, dass Organisationen traditionell durch hierarchische Machtstrukturen verwalten werden, an der Spitze steht meist eine Person, wie zum Beispiel in einem Industriekonzern oder in der katholischen Kirche. Dabei wird die Organisation von den Mitarbeitern gewöhnlich als ein Herrschaftsprozess erlebt, in dem die Kontrolle von oben nach unten ausgeübt wird.

Führungsarbeit in hierarchischen Strukturen wird häufig als das Bemühen bezeichnet, das Verhalten anderer Mitglieder zu lenken und zu verändern. Mit dem Führen oder Leiten werden Tätigkeiten verbunden wie Ziele setzen, organisieren, Ordnung und Atmosphäre schaffen, dafür Sorge tragen, dass ein Team oder eine Gruppe funktioniert und ihre Aufgabe erfüllen kann, die Mitglieder motivieren, Einzelbedürfnisse und -tätigkeiten koordinieren und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten, aber auch abweichendes Verhalten sanktionieren und ähnliches. Führen heißt, Macht und Einfluss auf andere zu haben und auszuüben (Schmid, 1996).

Die Art und Weise wie eine Führungskraft mit ihren Mitarbeitern umgeht, zeigt an, was sie von ihnen hält. Das in einer Organisation gültige Menschenbild findet vor allem seinen Ausdruck in den Organisationsstrukturen und in den aufgestellten (betrieblichen) Steuerungsregeln (Comelli & Rosenstiel, 2003).

Carl Rogers und Kurt Lewin

Es ist wohl mehr als ein Zufall, dass sowohl Kurt Lewin als auch Carl Rogers im Jahr 1946 mit Gruppenexperimenten begannen. Dass Kurt Lewins Forschungsergebnisse für die Gruppenarbeit von Rogers von Bedeutung waren, betont Rogers (1974b) selbst, der direkt und würdigend auf die Arbeit der National Training Laboratories (NTL) verweist. Auch Gordon (2005) bezieht sich ausdrücklich auf Kurt Lewin, wenn er betont, dass die Maßstäbe, die eine Gruppe sich selbst setzt, realistischer und erreichbarer sind als Maßstäbe, die ihr von außen auferlegt werden (Schmid, 1994).

Die Parallelen zwischen der Encounter-Gruppe von Rogers und der so genannten T-Gruppe von Lewin reicht vom Setting bis zu den zugrunde liegenden Motiven. So gibt es den in personzentrierten Workshops praktizierten Wechsel von Groß- und Kleingruppenarbeit bereits in der Arbeit der NTL-Laboratorien. Aber auch Unterschiede sind deutlich (Schmid, 1994). So sind z.B. die Seminare von NTL nur auf der Gruppen-Ebene nicht-direktiv, während bei Rogers die Nicht-Direktivität einen viel größeren Stellenwert eingenommen hat.

Carl Rogers und F. J. Roethlisberger

Rogers war schon früh an der Entwicklung und Beratung von Organisationen interessiert. Bereits in seinem 1942 erschienenen Buch „Counseling an Psychotherapy“ (Rogers, 2004) erwähnt er die berühmten Hawthorne-Studien, die zwischen 1924 und 1932 in den Hawthorne Werken der Western Electric Company in Chicago (USA) durchgeführt wurden (Roethlisberger, 1954).

Neben den üblichen Beobachtungs- und Registrierungsverfahren, die zu Zeiten des Taylorismus eingesetzt wurden, wurden erstmalig systematisch „nicht-autoritäre“ Interviews mit den Arbeiterinnen und Arbeitern durchgeführt. Die Regeln für die Interviewer erinnern an die Frühzeit der klientenzentrierten Psychotherapie: freundlich und geduldig zuhören, keine Autorität zeigen, keine Ratschläge und Belehrungen geben, nicht argumentieren oder widersprechen und nur unter ganz bestimmten Bedingungen Fragen stellen (Mahoney & Baker, 2002).

„In dieser Studie wird nachgewiesen, dass für das Individuum der soziale Aspekt eines Betriebes mehr Bedeutung hat als seine Produktionsstruktur. Sie zeigen, dass befriedigende Anpassungen im sozialen und emotionalen Bereich für die Produktion eine wesentlich bedeutendere Rolle spielen als eine Veränderung der Löhne und Arbeitszeit“.

  • Rogers, 2004, S. 21

Die Steigerung der Arbeitsmotivation durch persönliche Zuwendung, Anteilnahme und Verständnis ist als Hawthorne-Effekt in die Fachliteratur eingegangen und hat die spätere Human-Relation-Bewegung ausgelöst und geprägt. Ihr Hauptgedanke ist, die Arbeitsmotivation durch die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen zu erhöhen (Terjung & Kempf, 2002).

Rogers Konzept der nicht-direktiven Gesprächsführung wurde nachhaltig durch die Hawthorne-Studien von Mayo und Roethlisberger beeinflusst (Mahoney & Baker, 2002). Die Nähe von Rogers und Roethlisberger wird auch in dem gemeinsamen Aufsatz „Die hohe Kunst des Zuhörens“ deutlich, den die beiden 1952 im Harvard Business Manager veröffentlichten (Rogers & Roehtlisberger, 1992).

Carl Rogers und Douglas McGregor

Anfang der 1960er Jahre veröffentlichte Douglas McGregor seine grundlegenden Überlegungen über das moderne Management. McGregor gilt als einer der einflussreichsten Managementvordenker im 20. Jahrhundert. Mit seinen Konzepten der Theorie X und der Theorie Y leistete er für die Managementtheorie einen wichtigen Beitrag zu Erforschung des Phänomens der Motivation (Handelsblatt Management Bibliothek, 2005).

Nach der Theorie X ist der Mensch von Natur aus träge, arbeitsscheu und ohne Ergeiz; er muss durch Belohnungsanreize und (negative) Sanktionen zur Arbeit „motiviert“ werden. Führungskräfte mit einer solchen Auffassung vom Wesen des Menschen praktizieren einen Führungsstil, der auf Lenkung durch Kontrolle und Autorität basiert (McGregor, 1986). Diese Vorgehensweise war zu Lebzeiten McGregors die vorherrschende Meinung im Management (Handelsblatt Management Bibliothek, 2005).

Die Theorie Y beruht hingegen auf der entgegengesetzten Annahme, wonach Menschen nicht nur arbeiten müssen, sondern auch arbeiten wollen. Das impliziert, dass sie von sich aus nach Verantwortung streben und daher ermuntert werden sollten, Verantwortung zu übernehmen und sich aktiv für die Belange der Organisation zu engagieren (Handelsblatt Management Bibliothek, 2005). Die Theorie Y zeichnet ein eher idealistisches Bild: der Mensch ist demnach aktiv und zeigt sich organisatorischen Zielen gegenüber interessiert. Motivation, Entwicklungspotenzial und Verantwortungsbereitschaft zur Verwirklichung institutioneller Ziele sind somit gegeben. Menschen lassen sich durch selbst gesetzte Ziele aktivieren und motivieren. Führung auf Basis der Theorie Y fördert personelle und organisatorische Integration und Selbstkontrolle der Mitarbeiter (McGregor, 1986).

Rogers (1974a) ist der Ansicht, dass die Voraussetzungen, auf denen die Theorie Y aufbaut, und die Sicht der menschlichen Natur, die ihr zugrunde liegt, mit seinem eigenen Standpunkt weitestgehend übereinstimmen. Die Triebfeder der Organisation ist für Rogers die Motivation, die in jedem Menschen liegt, sich zu entwickeln und zu lernen.

Carl Rogers und Thomas Gordon

Die Grundlagen der Gruppenzentrierten Führung wurden von Gordon in enger Zusammenarbeit mit Rogers während der gemeinsamen Arbeit am Counseling Center der Universität von Chicago Anfang der 1950er Jahre entwickelt (Rogers, 2002).

Thomas Gordon (2005) hat in dem Buch „Client-Centered Therapy“ die Anwendung der klienten-zentrierten Prinzipien auf das Leiten und Führen von Gruppen im Management von Verwaltungs- und Wirtschaftsorganisationen beschrieben und dazu verschiedene Thesen zur Dynamik von Gruppen formuliert:

  1. Die Mitglieder einer Gruppe existieren im psychischen Feld eines jeden Gruppenmitgliedes und stehen in einer Art dynamischer Beziehung zueinander.
  2. Im Zeitverlauf zeigen Gruppen einen gewissen Grad von Labilität oder Unausgeglichenheit, die das Ergebnis der Kräfte innerhalb der Gruppe sind. Veränderungen irgendeines Teils der Gruppe haben Veränderungen in der gesamten Gruppe zur Folge.
  3. Verhalten innerhalb der Gruppe, das dazu dient, die Unausgeglichenheit zu reduzieren, lässt sich als anpassendes Verhalten beschreiben.
  4. Das anpassende Verhalten einer Gruppe ist dann am wirksamsten, wenn die Gruppe das Maximum aller Hilfsmittel sämtlicher Mitglieder verwertet. Das bedeutet, ein Maximum an Beteiligung aller Gruppenmitglieder von denen jedes seinen höchstmöglichen Beitrag leistet.
  5. Eine Gruppe trägt die anpassenden Fähigkeiten in sich, die zur Erreichung eines höheren Grads an innerer Harmonie und Produktivität und zur Erlangung einer wirksamen Anpassung an ihre Umgebung erforderlich sind.

Gordon (2005) ist davon überzeugt, dass sich eine Gruppe stärker in Richtung einer größeren Nutzbarmachung ihrer Fähigkeiten bewegt, je mehr personzentrierte Rahmenbedingungen erfüllt sind.

Personzentriertes Leiten und Führen von Gruppen

Rogers (1974) war sich früh darüber bewusst, dass es gute Gründe dafür gibt, die therapeutischen Arbeitsprinzipien aus der Einzeltherapie auf die Arbeit mit Gruppen zu übertragen (Groddeck, 2006). In einer grundlegenden Schrift überträgt Rogers (2002) seine Theorie der Gesprächsführung auf das Leiten und Führen von Gruppen. Ausgehend von der Aktualisierungstendenz behauptet Rogers für die Arbeit mit Gruppen und Teams, dass in dem Maße, in dem ein Gruppenleiter die Bedingungen des Personzentrierten Ansatzes (Kongruenz, Wertschätzung, Empathie) verwirklicht, folgende Entwicklungen verstärkt auftreten:

  • Die Wahrnehmungsmöglichkeiten der Gruppe werden immer umfangreicher ausgeschöpft.
  • Von der Gruppe werden immer differenziertere Daten hervorgebracht.
  • Das Denken und die Wahrnehmung der Kommunikationspartner werden extensionaler.
  • Auf das Selbst bezogenes Denken und Handeln nimmt zu.
  • Die Gruppenleitung verteilt sich immer mehr in der Gruppe.
  • Es werden immer mehr effektive, in die Zukunft gerichtete Problemlösungen entwickelt.

Intensiv-Gruppen in Organisationen und Unternehmen

In seinen späten Jahren führte Rogers kaum noch Einzeltherapien durch; sein ganzes Interesse galt der Arbeit in verschiedenen Gruppen-Settings, zum Beispiel in Schulen, in Workshops und Großgruppen, in der Organisationsentwicklung, bei der Ausbildung von Führungskräften und im Management, in der Konfliktbewältigungs- und Friedensarbeit, in der Politik und in der interkulturellen Kommunikation (Schmid, 1994).

Für Rogers (1974b) ist die geplante, intensive Gruppenerfahrung eine der wichtigsten sozialen Erfindungen des 20. Jahrhunderts. Rogers (1974a) ist der Ansicht, dass die Arbeit mit Intensivgruppen eines der effektivsten Mittel ist, um konstruktives Lernen, Entfaltung und Wandel bei einzelnen oder in von ihnen gebildeten Gruppen, Teams und Organisationen zu fördern. Mit dem Konzept der Encounter-Gruppen hat Rogers schon früh sein individualistisches Persönlichkeits- und Therapiemodell um interaktionsdynamische und systemische Aspekte erweitert und auch (erfolgreich) in einem wirtschaftlichen Umfeld umgesetzt.

„Die Encountergruppe findet in der Industrie vielfältige Verwendung, so beispielsweise bei der Auseinandersetzung mit den psychologischen Problemen, die bei Firmenzusammenlegungen auftauchen (...). Eine weitere Anwendung in der Industrie findet die Intensivgruppe in der so genannten organisatorischen Entwicklung, die sich nicht sonderlich von der persönlichen unterscheidet. Sie konzentriert sich ebenso auf das Wohlergehen der Organisation wie auf das Wohl und die Entfaltung des Individuums“.

  • Rogers, 1974b, S. 140

Die Mitglieder einer solchen Intensivgruppe befinden sich in einem System, das als Ganzes lebt und sich verändert wie ein Organismus. Die Energie, die dabei entsteht, kann laut Terjung und Kempf (2002) potenziell auch Veränderungen von sozialen und institutionellen Strukturen bewirken.

Fazit

Die Stärke des Personzentrierten Ansatzes in der Führung und Leitung von Gruppen und Teams liegt darin, dass optimale Entscheidungen und Konsensbildung gefunden werden können und jedes Gruppenmitglied dabei die Verantwortung für die Konsequenzen seines Verhaltens selber übernehmen muss.

Eine Gruppenzentrierte Führungsarbeit, die nicht nur das Team als Ganzes, sondern auch jeden Mitarbeiter in den Mittelpunkt ihrer Aufmerksamkeit stellt, die individuellen Stärken fördert und Raum für die Auseinandersetzung mit dem „Selbst“ bietet, ist sicher kein einfaches Patentrezept. Es ist aber eine fundierte, ganzheitliche und an der Entwicklung des Menschen orientierte Grundlage und ein kreativer Weg für Führungskräfte, den komplexen organisatorischen Herausforderungen der Zukunft zu begegnen und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass die individuellen Bedürfnisse der Menschen ausreichend Beachtung finden.

Quelle

Wüntsch, O. (2012). Group-Centered Leadership – Die Personzentrierte Führungskraft als Facilitator. In: Gesprächstpsychotherapie und Personzentrierte Beratung. GwG-Verlag. S. 184–191.

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