Gruppenzentrierte Führungsarbeit

veröffentlicht am 17-April-2014

Die Gruppenzentrierte Führungskraft

Führungskräfte werden von den meisten Menschen für „etwas Besonderes“ gehalten, vor allem weil man ihnen einen Experten-Status unterstellt. Eine Führungskraft wird üblicherweise als „Fachmann“ für das Leiten und Führen von Gruppen und Teams angesehen. Im personzentrierten Sinn hat eine Führungskraft auf keinen Fall die Rolle des Experten im Bereich von Führungsaufgaben. Sie ist kein Fachmann dafür, wie man besser leitet. Denn Personzentriertes Leiten heißt, in Beziehungen zu gehen und diese auf eine personzentrierte Weise zu gestalten. Zur Gestaltung authentischer Beziehungen wird eine authentische Persönlichkeit benötigt, die sich auf Beziehungen kongruent einlassen kann (Schmid, 1996).

Das Konzept der verteilten Verantwortung

Eine Gruppenzentrierte Führungskraft hat ein radikal anderes Verständnis von Führung als ein klassischer Vorgesetzter. Dies hat vor allem etwas mit den besonderen Bedingungen zu tun, die sie ihren Mitarbeitern anbietet (Schmid, 1996).

Die Aufgabe einer Gruppenzentrierten Führungskraft besteht insbesondere darin, ein förderliches Klima in der Organisation zu schaffen und dafür Sorge zu tragen, dass die Teams und die ihnen angehörigen Personen sich im Sinne der Aktualisierungstendenz entwickeln können (Schmid, 1996). Auch Rogers ist der Ansicht, dass ein Führungsstil, in dem die Basis der Macht und Herrschaft von jedem Individuum als in ihm selbst ruhend erfahren wird, möglich ist. Er ist davon überzeugt, dass die Mitglieder einer Personzentrierten Organisation in verantwortungsvoller Weise zusammenarbeiten können, um die „künftige Politik zu gestalten, administrative Detailfragen zu lösen, eine Vielzahl von Organisationsformen zu erproben und die Krisen zu bewältigen, die zwangsläufig auftreten“ (Rogers, 1980, S. 122).

Die Funktion einer Gruppenzentrierten Führungskraft besteht nach Schmid (2000) darin, die vorhandenen Potenziale der Mitglieder einer Gruppe, eines Teams oder einer Organisation zum Wachsen und Wirksamwerden zu bringen. Gruppenzentrierte Führung bedeutet nicht, anderen etwas beizubringen oder ihnen eine Erfahrung weiterzugeben, sondern sie dabei zu unterstützen und zu begleiten, selbst Erfahrungen zu machen und Verantwortung zu übernehmen. Im Gegensatz zu einem Verständnis von Führung als direktiv-lenkendes Vorgehen, als Steuerung, Training oder gar Manipulation, wird die Gruppenzentrierte Führungskraft als jemand verstanden, der die Entwicklung der Gruppe und ihrer Mitglieder fördert und ihre „Macht“ im Sinne von Ermächtigung und Unterstützung einsetzt.

Eine Gruppenzentrierte Führungskraft sollte sich auch nicht außerhalb oder über die Gruppe stellen, sondern sich als ein Teil der Gruppe verstehen. Rogers betont, dass die Gleichheit zwischen Gruppenleiter und Teilnehmern nicht dahingehend missverstanden werden darf, dass Kenntnisse und Erfahrungen verborgen werden. Sie bedeute vielmehr, dass der Gruppenleiter sich selbst als Person in die Gruppe einbringt, so wie er es den anderen ermöglichen möchte (Schmid, 1996).

Eine Gruppenzentrierte Führungskraft hat die Aufgabe, ein aktives und engagiertes Gruppenmitglied zu sein, anstatt klassische Führungsaufgaben – welcher Art auch immer – zu übernehmen. Diese Haltung entspricht im übertragenen Sinne der eines Therapeuten, dessen Aufgabe letztlich auch darin besteht, überflüssig zu werden (Schmid, 1996).

Das Paradox Gruppenzentrierter Führung

Für Gordon (2005) ist Führung nicht die Rolle einer einzelnen Person, sondern ein Bündel von Funktionen, die sich im Besitz einer Gruppe befinden. Unter idealen Bedingungen sind die Funktionen innerhalb einer Gruppe aufgeteilt. Die wichtigste Aufgabe einer Gruppenzentrierten Führungskraft besteht demnach darin, sich selbst als solche überflüssig zu machen.

„Der wirkungsvollste Gruppenleiter ist der, der die Bedingungen schaffen kann, aufgrund derer er in Wirklichkeit die Führung verliert“.

  • Gordon, 2005, S. 298

Wozu wird dann überhaupt eine Gruppenzentrierte Führungskraft benötigt? Nach personzentriertem Verständnis „besetzt“ eine Gruppenzentrierte Führungskraft den Platz der „klassischen“ Führungsrolle, damit sie von keinem anderen eingenommen wird. Die Führungsrolle ist damit vergeben, und niemand anderer braucht sich darum zu kümmern oder zu streiten. Die Aufgabe der Führungskraft ist die eines „Platzhalters“. Nur durch ihre bloße Existenz, durch das Etikett, das ihr mit der Führungsrolle zugeteilt ist, trägt sie die Verantwortung, dass niemand anderer die Führungsposition für sich beansprucht und in einem nicht-personzentrierten Sinn, die Gruppe für eigenes Interesse missbraucht. Die Gruppenzentrierte Führungskraft verhindert so, dass ein Mitglied der Gruppe im herkömmlichen Sinn zu „führen“ oder zu „leiten“ beginnt (Schmid, 1996).

Beziehungstheoretische Grundprinzipien

Rogers (1996) ist der Überzeugung, dass eine Gruppe ihr eigenes Potenzial und das ihrer Mitglieder entwickeln wird, wenn ein angemessenes förderliches Klima gegeben ist. Ein solches Klima zu schaffen, ist ein wesentlicher Faktor für eine Gruppenzentrierte Führungskraft, um ihren Einfluss geltend zu machen.

Kongruenz – Echtheit und Transparenz als Führungskraft:
Rogers (1974b) misst der Echtheit (Kongruenz, Wahrhaftigkeit, Authentizität, Aufrichtigkeit) von Menschen mit Führungs- und Leitungsfunktionen eine besondere Bedeutung zu. Es kommt für ihn nicht auf einstudiertes oder „rogerianisches“ Verhalten, sondern auf eine authentisch gelebte Haltung an. Echtheit bildet in Verbindung mit den anderen Einstellungen also die Basis einer glaubwürdigen und hilfreichen Gruppenzentrierten Führungsarbeit.

Wertschätzung der Teammitglieder – Akzeptanz und Vertrauen:
In einem Team oder einer Gruppe gilt, sowohl das Team als solches als auch seine einzelnen Mitglieder zu akzeptieren. Dass es sich dabei um eine besondere Herausforderung handelt, wird alleine dadurch deutlich, dass die meisten Menschen – auch eine Gruppenzentrierte Führungskraft – in einem Team oder einer Gruppe unwillkürlich ihre Sympathien verteilen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, Akzeptieren und Recht-Geben in besonderer Weise auseinanderzuhalten, um nicht den Eindruck zu erwecken, Partei zu ergreifen. Das Team oder die Gruppe bedeutet in diesem Sinne auch eine Entlastung einer Gruppenzentrierten Führungskraft, denn neben der Beziehung zwischen Führungskraft und Gruppenmitglied, sind die Beziehungen untereinander wichtig und entscheidend für den gemeinsamen Erfolg (Schmid, 1996).

Empathie – Einfühlungsvermögen in die Perspektive der Teammitglieder:
Ein weiteres wichtiges Element, durch das ein Klima für selbstinitiiertes, auf Erfahrung beruhendes Arbeiten und Lernen entsteht, ist einfühlendes Verständnis. Empathisches Verstehen ist, im übertragenen Sinn, die Fähigkeit einer Führungskraft, wahrzunehmen und zu erleben, als ob sie der Mitarbeiter wäre, ohne sich dabei selbst aufzugeben. Empathie hat dabei immer die Qualität des „Als ob“. Das gibt der Führungskraft die Freiheit, zu empfinden wie der Andere, ihn von innen heraus zu verstehen, ohne deswegen die Unterschiedlichkeit der beiden realen Lebenssituationen zu ignorieren (Schmid, 1996).

Für Rogers (1974b) ist es wichtig, dass jeder, der Gruppen leitet, seinen eigenen persönlichen Stil entwickelt, der für ihn persönlich am effektivsten ist. Das bedeutet, dass jeder der Gruppen leiten möchte, sich zunächst bemühen muss, herauszufinden, was er als die Person, die er ist, auf seine ganz persönliche Weise, zu einer personzentriert-förderlichen Atmosphäre beitragen kann.

Förderliche Bedingungen schaffen

Die Aufgabe einer Gruppenzentrierten Führungskraft besteht darin, förderliche Bedingungen für das Wachstum des Teams oder einer Gruppe einzuleiten, sie bei der Entfaltung ihres Potenzials zu unterstützen und im Übrigen selbst ein Gruppenmitglied zu sein (Gordon, 2005).

Ein nicht bedrohliches Klima:
Eine Gruppenzentrierte Führungskraft versucht ein nicht-bedrohliches, akzeptierendes psychisches Klima für ihr Team zu schaffen. Dieses Ziel wurzelt in dem Glauben, „dass das Individuum die positiven und konstruktiven Kräfte in sich aktualisiert, wenn die Kräfte wegfallen, die es als Bedrohung für sein Selbst oder für sein Selbst-Konzept wahrnimmt“ (Gordon, 2005).

Vermittlung von Wärme und Einfühlung:
Es gibt Merkmale im Verhalten einer Führungskraft, die schwer zu beschreiben, aber offenbar leicht an einer Führungskraft wahrzunehmen sind. Wärme und Einfühlung sind Begriffe, die Gordon (2005) benutzt, um etwas Grundlegendes in der Art einer Führungskraft darzustellen, das für seinen Versuch, eine nicht-bedrohliche, akzeptierende Atmosphäre zu schaffen, von Wichtigkeit ist.

Das Akzeptieren:
Eine Gruppenzentrierte Führungskraft sollte bereit sein, das Team so zu akzeptieren, wie es im Augenblick ist. Das bedeutet für die Führungskraft, ein echtes Akzeptieren dessen zu vermitteln, was die Teammitglieder zu diskutieren wünschen, was sie zu tun beabsichtigen und wie sie es zu tun planen (Gordon, 2005).

Die Gelegenheit zur Beteiligung:
Wenn ein Team seine Potenziale maximal nutzbar machen möchte, sollten alle Mitglieder eines Teams das Gefühl haben, dass sie zumindest die Gelegenheit haben, sich an Angelegenheiten, die sie betreffen, zu beteiligen. Eine Verweigerung dieser Beteiligung durch eine Führungskraft fördert „reaktives Verhalten der Mitglieder einer Organisation“ (Gordon, 2005, S. 302).

Verstehen von Bedeutungen und Absichten:
Gordon (2005, S. 302) betont ebenfalls die Notwendigkeit, „die tatsächliche Bedeutung oder Absicht der Bemerkungen oder Verhaltensweisen der Mitglieder zu verstehen. Das heißt, der Leiter versucht, das innere Bezugssystem der anderen Person zu übernehmen, wahrzunehmen, was die andere Person wahrnimmt, zu verstehen, was im Mittelpunkt des Bewusstseins der sprechenden Person steht“.

Freiheit der Kommunikation:
Kommunikationsfreiheit ist für Gordon (2005) eine weitere notwendige Bedingung für freundliche und konstruktive interpersonelle Beziehungen zwischen Mitgliedern einer Gruppe.

Die verbindende Funktion:
Wenn sich eine Gruppenzentrierte Führungskraft bemüht, Verbindungen zwischen den einzelnen Mitgliedern wahrzunehmen und diese Beziehungen an das Team vermittelt, beginnt der Dialog in einem einzigen Kanal zu fließen. Dann kann jeder Beitrag den Austausch verbreitern und verstärken. Die verbindende Funktion der Gruppenzentrierten Führungskraft steht in enger Beziehung zu seiner Funktion des Verstehens von Bedeutungen und Absichten (Gordon, 2005).

Personzentrierter Umgang mit Macht und Einfluss

Rogers (1980) hat viele Jahre seines Lebens in verantwortlicher Position unterschiedlichste Projekt- und Personalgruppen geleitet und hat dabei vieles über die Führung und Leitung von Teams und Gruppen in Organisationen gelernt (Rogers, 1974a). Seine persönliche Auffassung und seine Haltung gegenüber dem Thema Menschenführung in Organisationen beschreibt er mit dem Wunsch, Einfluss und Wirkung auf andere Menschen ausüben zu wollen. Damit meint er sein eigenes Verhalten, das geeignet ist, das Verhalten anderer zu ändern – aber nicht in der Form, das er ihnen seine eigene Auffassung aufzwingt oder Herrschaft über sie ausübt (Rogers, 1980). Durch die Förderung der menschlichen Fähigkeit zur Selbstbewertung hat Rogers zur Autonomie, Selbstverantwortlichkeit und Reifung anderer beigetragen.

„Mein Einfluss ist immer dann gewachsen, wenn ich meine Macht oder Entscheidungsbefugnisse mit anderen geteilt habe. Durch den Verzicht auf Zwang oder Bevormundung glaube ich Lernen, Kreativität und Selbstbestimmung gefördert zu haben. Diese zählen zu den Produkten, an denen mir am meisten gelegen ist. Der größte Lohn ist für mich, sagen zu können: ‚Ich habe es ermöglicht, dass dieser Mensch etwas ist und leistet, das er vorher nicht sein oder leisten konnte.’ Kurz, es erfüllt mich mit tiefer Befriedigung, ein Förderer des Werdens zu sein“.

  • Rogers, 1980, S. 110

Rogers vertritt die Ansicht, dass es sich unbedingt lohnt, Mitarbeitern, Mitarbeiterstäben, Diskussionsgruppen oder Intensivgruppen einen möglichst hohen Grad an (individueller) Freiheit zu gewähren. Rogers ist sich darüber klar, dass dies zunächst Ängste, Frustration oder Ärger hervorrufen kann. Und dass dies für viele Gruppenleiter oder Führungskräfte eine „gewagte und gefährliche Sache“ sein kann, so dass sie folglich diesen Grad an Freiheit nicht wirklich geben können. Rogers machte den folgenden Vorschlag: „Experimentieren Sie, indem Sie den Grad an Freiheit zulassen, den Sie ehrlich und ohne Anstrengung geben können und beobachten Sie die Ergebnisse“ (Rogers, 1974b, S. 75).

Rogers (1974b) vertritt in diesem Zusammenhang die Ansicht, dass das Ausmaß der Freiheit, die einem Team oder einer Gruppe übertragen wird, nicht das eigentlich Wichtige ist. Das Wichtige ist für ihn vielmehr, dass die Freiheit, die innerhalb (organisatorischer) Schranken gegeben wird, wirklich von Herzen kommt; dass sie vom Leiter nicht zögernd oder vorsichtig gegeben und dass sie von den Mitarbeitern als aufrichtig wahrgenommen wird.

„Eine Organisation oder eine Gruppe kann durchaus mit einem gewissen Maß an Freiheit und einem gewissen Maß an Kontrolle funktionieren, wenn die Beteiligten klar und unzweideutig wissen, welches Verhalten der Kontrolle des Leiters unterliegt und in welchen Bereichen das Individuum oder die Gruppe freie Wahl hat“.

  • Rogers, 1980, S. 114

Für Rogers ist das Vertrauen in die Aktualisierungstendenz dass wichtigste Element, das Menschen mit Führungs- und Leitungsaufgaben in ihre Arbeit einbringen sollen. Eine Personzentrierte Führungskraft mag ein persönliches Wagnis eingehen, indem sie ihre Schwierigkeiten und Schwächen zum Ausdruck bringt. Sie mag dem Team Verfahrensweisen vorschlagen, von denen sie glaubt, dass sie hilfreich sein könnten. Aber all diesen Verhaltensweisen liegt ein Gefühl des Vertrauens in die Fähigkeiten der Gruppe zugrunde, das menschliche Potenzial, das in ihr und in ihren Mitgliedern vorhanden ist, zu entwickeln. Dieses Vertrauen, so Rogers, kann man nicht vortäuschen. Es ist nicht das Ergebnis einer Methode oder Technik. Eine Führungskraft kann nur so viel Vertrauen erwecken, wie sie tatsächlich besitzt (Rogers, 1974b).

Rogers (1984, S. 209) ist aber auch der Ansicht, dass es nur wenige Institutionen gibt, die dem Einzelnen vertrauen und die einer Gruppe die Fähigkeit zusprechen, sich selbst zu verwalten: „Solange der Mensch nicht als vertrauenswürdig angesehen wird, betrachten es diejenigen, die die Macht in Händen haben, als ihre Pflicht, ihn zu überwachen. Hier, im menschlich-philosophischen Bereich, muss sich etwas ändern, bevor wir Organisationen bekommen, die sich auf personzentrierte Methoden stützen und überdauern.“

Fazit

Gruppenzentrierte Führung ist ein Arbeits- und Denkprozess, der sich an einer Idealvorstellung der Personzentrierten Zusammenarbeit orientiert. Gruppenzentrierte Führung ist ein anspruchsvolles Konzept der Zusammenarbeit und bedeutet, dass die Führungskraft selbst offen und flexibel sein muss und dass sie selbst an den Veränderungsprozessen teilnehmen muss.

Eine herausfordernde Grenze für ein Person- und Gruppenzentriertes Führungsmodell besteht darin, dass die Entwicklung der Personzentrierten Grundhaltungen (Kongruenz, Akzeptanz und Empathie) eine wichtige Voraussetzung für die Schaffung eines entwicklungsfördernden Klimas ist. Dies erfordert einen langen, auf Erfahrung beruhenden Entwicklungsprozess auf Seiten der Führungskraft (Terjung & Kempf, 2002). Aber auch wenn eine Gruppenzentrierte Führungskraft nur in bescheidenem Ausmaß ein Arbeitsklima schafft, dass die zuvor beschriebenen Kriterien erfüllt, wird sich dies förderlich auf die zielgerichtete Zusammenarbeit in der Organisation und auf die Entwicklung der individuellen Ressourcen der Mitarbeiter auswirken.

Das Konzept der Gruppenzentrierten Führung stellt weiterblickend eine wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche dialogorientierte Arbeit mit Konzepten der systemischen Organisationsentwicklung, Methoden der Großgruppenmoderation und anderen Ansätzen wie Presencing, Adaptive Leadership, Konsensorientierte Führungsmodelle etc. dar, die sich aus der humanistischen Psychologie heraus entwickelt haben.

Zurück ➜