Personzentriertes Organisationscoaching

veröffentlicht am %22-%958-%2015

Einleitung

Das Wirtschaftssystem erfährt einen tiefen Umbruch. Wir leben in einem Zeitalter umwälzender Innovationen und Veränderungen. Die fortschreitende Individualisierung, Digitalisierung und Vernetzung unserer Gesellschaft verlangt neue Formen von Führung und Management. Die Fähigkeit einer Organisation, sich den Herausforderungen des zunehmenden gesellschaftlichen und digitalen Wandels flexibel und konstruktiv zu stellen, wird immer mehr zum Erfolgsfaktor einer zukunftsgerichteten Organisationsentwicklung.

Eine zentrale Herausforderung für die zukünftige Führung von Organisationen ist, Unternehmenskulturen zu entwickeln, die eine offene und kooperative Zusammenarbeit ermöglichen, das Potenzial der Vielen explizit fördern und gleichzeitig die Individualität und Kreativität jedes Einzelnen in den Blick nehmen, vernetzen und nutzbar machen. Die Anforderungen an die kreative Zusammenarbeit von Gruppen und Teams werden immer anspruchsvoller; neue dialogorientierte Konzepte gewinnen dabei zunehmend an Bedeutung (Wüntsch, 2010; 2011; 2012).
Wachsende Komplexität und eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit kennzeichnen dabei den Unterschied zu den Erfahrungen der Vergangenheit. Viele aktuelle Konzepte, die den organisatorischen und wirtschaftlichen Wandel vorantreiben, berücksichtigen die individuellen Bedürfnisse der Menschen nur unzureichend (Seewald, 2006).

Carl Rogers und der Personzentrierte Ansatz

Carl Rogers (1902-1987) ist einer der Hauptvertreter der Humanistischen Psychologie. Rogers hat den Personzentrierten Ansatz als Erweiterung und Generalisierung des Theoriekonzepts der Gesprächspsychotherapie entwickelt. Der Personzentrierte Ansatz betont die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen und beschreibt therapieübergreifende Bedingungen, unter denen sich ein wachstumsförderndes Klima entwickeln kann. Rogers ist der Ansicht, „dass die therapeutische Beziehung nur ein Fall zwischenmenschlicher Beziehung darstellt, und dass die gleiche Gesetzmäßigkeit alle sozialen Beziehungen regelt“ (Rogers, 1974, S. 50).

Im Mittelpunkt des Personzentrierten Ansatzes steht die von Rogers entwickelte Vorstellung von der Natur des Menschen. Sein Bild vom Menschen ist geprägt vom Glauben an positive Kräfte im Menschen, an seine Tendenz, sich selbst zu entwickeln und zu entfalten; sowie sein Vermögen, Schwierigkeiten, Probleme und Defizite aus eigener Kraft lösen bzw. beheben zu können. Rogers vertritt die Überzeugung, dass der Mensch seinem eigenen Wesen nach sozial, konstruktiv und vertrauenswürdig ist. Die von Rogers formulierte Aktualisierungstendenz beschreibt ein grundlegendes und ganzheitliches Entwicklungsprinzip im personzentrierten Ansatz. Unter der Aktualisierungstendenz versteht er „die dem Organismus innewohnende Tendenz zur Entwicklung all seiner Möglichkeiten; und zwar so, dass sie der Erhaltung und der Förderung des Organismus dienen“(Rogers, 2002, S. 21). Sie steht als Potenzial immer zur Verfügung. Das „Selbst“ ist einer der wichtigsten Begriffe im personzentrierten Ansatz. Rogers (2002) hat beobachtet, dass Menschen von sich aus und ohne dazu angeleitet zu werden, immer wieder über ihr Selbst sprechen. „Ich fühle, dass ich nicht mein wirkliches Selbst bin“ oder „Ich hatte niemals die Gelegenheit, ich selbst zu sein“. Das Selbst setzt sich nach der Definition Rogers aus den Wahrnehmungen einer Person von ihren Eigenschaften zusammen, von ihren Beziehungen zu anderen, von ihren Beziehungen zu verschiedenen Aspekten des Lebens sowie von bewussten oder bewusstseinsfähigen Bewertungen, die mit diesen Wahrnehmungen verbunden sind.

Bereits in den 1940er Jahren gab es für Rogers gute Gründe dafür, die therapeutischen Arbeitsprinzipien aus der Einzeltherapie auf die Arbeit mit Gruppen zu übertragen. Als Leiter eines großen Beratungszentrums (CSP) sah er die Notwendigkeit, die Organisation kollektiv zu verändern und immer wieder neu zu erfinden. In seinem Buch „Freedom to Lern“ schreibt Rogers, dass die aktuellen Veränderungen oft so überraschend über uns hereinbrechen, dass Antworten, Wissen, Methoden und Fertigkeiten im Moment ihres Entstehens bereits veraltet sind. Er betont dabei die Notwendigkeit, ein (betriebliches) Klima zu schaffen, das Veränderungen zulässt und Veränderungsprozesse unterstützt.

Rogers erkannte früh die zunehmende Individualisierung unserer Gesellschaft und die wachsende Beschleunigung von Veränderungsprozessen im Bereich von Wissenschaft, Technologie und Kommunikation. Seine Beobachtungen führten ihn zu der Forderung, uns nicht auf den Antworten der Vergangenheit auszuruhen, sondern unser Vertrauen in Veränderungsprozesse zu setzen und neuen Herausforderungen gestaltend zu begegnen. Schon früh erkennt er, dass die Welt sich mit stetig zunehmender Geschwindigkeit wandelt. Um den neuen Herausforderung durch die schwindelerregenden Veränderungen in Wissenschaft, Technologie, Kommunikationsmitteln und sozialen Beziehungen zu begegnen, reicht es für ihn nicht, sich auf den Antworten auszuruhen, die die Vergangenheit dafür liefert, sondern es ist erforderlich, unser Vertrauen in die Prozesse zu setzen, mit denen man neuen Problemen begegnen kann.

Der Personzentrierte Ansatz kann als Metatheorie für eine konstruktive, dialogorientierte zwischenmenschliche Kommunikation verstanden werden. Als solcher bietet er eine Basis für die ganzheitliche Gestaltung von wirkungsvollen Arbeitsbeziehungen und die erfolgreiche Bewältigung der vielfältigen Herausforderungen in Organisationen und Unternehmen. Bei der Sichtung aktueller Führungs- und Change-Management-Konzepte entsteht allerdings der Eindruck, dass die Person Carl Rogers nahezu in Vergessenheit geraten ist. Dabei ist die Anwendung dialogischer Konzepte in Organisationen aktueller und populärer denn je zuvor (Seewald, 2006).

Der Mensch in der Organisation

Als Organisation kann jedes von Menschen entwickelte (komplexe) soziale System bezeichnet werden, das auf ein Ziel, einen Zweck oder eine Aufgabenerfüllung ausgerichtet ist. Das kann ein privatwirtschaftliches Unternehmen oder auch eine staatliche, soziale und karitative Institution oder ein Verein sein (Steiger, 1999).

Die Darstellung (Abbildung 1: Der Mensch in der Organisation) verdeutlicht grundlegende Elemente komplexer sozialer Systeme und zeigt exemplarisch Beziehungen und ihre Wirkverläufe auf.

Bei der Betrachtung von Organisationen sind drei unterschiedliche Perspektiven möglich, die in einem Beratungsprozess berücksichtigt werden sollten (Wiendieck, 2003; zitiert aus Siegrist, 2007).

1. Das Organisationssystem bezieht sich auf die (Selbst-)Entwicklung der Organisation und ihre konstruierte Ordnung hinsichtlich zukünftiger Herausforderungen, institutioneller Veränderungsprozesse und innerer Steuerungs- und Ordnungssysteme. Welche Werte schöpft die Organisation? Was ist die wesentliche Geschäftsidee? Wie lässt sich das Geschäftsmodell konkret beschreiben? Wie möchte die Organisation von ihren Stakeholdern und Mitarbeitern wahrgenommen werden? Wie ist die Organisation aufgebaut? Welches Selbstbild hat sie von sich?
2. Das Interaktionssystem untersucht die Beziehungen innerhalb der Organisation und betrachtet die Kommunikation zwischen Subsystemen oder Individuen. Wie sehen Arbeitsprozesse konkret aus? Wie wird die Zusammenarbeit organisiert? Welche allgemeingültigen Regeln gibt es? Wer ist wofür verantwortlich? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer hat welche Entwicklungs- und Gestaltungsspielräume? Welche Kommunikationsregeln gelten im Team?
3. Das Personensystem rückt den einzelnen Menschen als wichtigste Untereinheit der Organisation ins Blickfeld. Was sind meine Aufgaben als Mitarbeiter? Wofür fühle ich mich verantwortlich? Welche Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume habe ich? Wo möchte ich mich gerne hinentwickeln? Woher kommt meine Energie? Über welche Stärken und Talente verfüge ich und wie bringe ich sie in meine Arbeit ein?

Organisationscoaching als personzentriertes Beratungsangebot

Der Deutschen Bundesverband Coaching e.V. (DBVC) versteht Coaching als professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen und von Experten in Organisationen. Coaching zielt auf die Weiterentwicklung von individuellen und kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bezüglich beruflicher Anliegen und kann präventiv, entwicklungsfördernd, orientierungsgebend und/oder problemlösend sein.

Ein grundlegendes Merkmal von Coaching ist die Förderung der Selbstreflexion und -wahrnehmung und die selbstgesteuerte Erweiterung von Möglichkeiten. Die Interaktion im Coaching ist zielbezogen im Hinblick auf Inhalt, Ergebniserwartung und Zeitlimit. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt. Als dialogischer Prozess, der freiwillig, eigenverantwortlich und in einem Setting stattfindet, das Vertraulichkeit zusichert, bleibt Coaching trotz Zielorientierung ergebnisoffen. Im Idealfall lernt der Coachee (Klient), seine Probleme eigenständig zu lösen, sein Verhalten und/oder seine Einstellungen weiterzuentwickeln und effektive Ergebnisse zu erreichen.

Beim Organisationscoaching handelt es sich um eine Coaching-Variante, bei der mehrere Personen eines beruflichen Kontextes gleichzeitig oder parallel gecoacht werden, diese Coachings auf eine gemeinsame Zielsetzung hin abgestimmt werden und die einzelnen Coachings aufeinander bezogen bzw. vernetzt sind. Organisationscoaching zielt auf die Aktivierung der menschlichen Potenziale ab; es gilt, die wertschöpfende und zukunftsgerichtete Entwicklung eines Unternehmens bzw. einer Organisation zu fördern.

Abhängig von der konkreten Ausgangssitutation kann es sich beim Organisationscoaching schwerpunktmäßig um ein Strategie-Coaching handeln, das darauf abzielt, die Richtung zu überprüfen, die Weiterwicklung von Geschäftsmodellen zu optimieren oder Führungskräfte in kritischen Situationen oder bei schwierigen unternehmerischen Krisen prozessorientiert zu begleiten. Organisationscoaching ist immer ein komplexer Arbeitsauftrag, da individuelle, interaktionale und organisationale Perspektiven berücksichtigt und miteinander verbunden werden müssen (DBVC-Kompedium, 2012).

Erfolgsfaktoren im Coaching: Authentizität, Wertschätzung und Empathie

Ein personzentrierter Coach fördert das persönliche und berufliche Wachstum der Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation im Sinne der Aktualisierungstendenz. Er „entdeckt“, fördert und aktiviert die Potenziale und kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter und trägt mit seiner Arbeit dazu bei, dass diese ihre individuellen Ressourcen, Begabungen und Talente stärker in die gemeinsamen (betrieblichen) Entwicklungs- und Arbeitsprozesse einbringen und sich vernetzen können.

Personzentriert zu coachen bedeutet, sich auf Beziehungen einzulassen und diese auf personzentrierte Weise zu gestalten. „Drei Bedingungen sind es, die ein solches entwicklungsförderndes Klima schaffen, ob wir nun von der Beziehung zwischen Therapeut und Klient, Eltern und Kind, Leiter und Gruppe, Lehrer und Schüler oder zwischen Chef und Belegschaft sprechen. Tatsächlich treffen die Bedingung für jede Situation zu, in der ein Ziel die Entwicklung der Persönlichkeit ist“ (Rogers, 1996, S. 239f.).

Nach Rogers sind die wesentlichen beziehungstheoretischen Grundprinzipien (1) Authentizität und Echtheit, (2) wertschätzende Anteilnahme sowie (3) einfühlendes Verstehen (Empathie). Sie schaffen als Grundhaltung im personzentrierten Coaching die Voraussetzung für konstruktive Begegnungen. Diese Grundhaltung steht für die Achtung und aufrichtige Anteilnahme am Erleben der Mitarbeiter und Führungskräfte durch den Coach. Der Mitarbeiter wird als Person gesehen, in ihrem eigenen Wert und ihrer Würde. Er wird wertgeschätzt, aber nicht bewertet und nicht beurteilt. In der Zusammenarbeit mit einer Organisation gilt es, sowohl der Organisation als solche, einzelnen Teams und auch jedem einzelnen Mitarbeiter volle Akzeptanz entgegen zu bringen. Dass es sich dabei um eine besondere Herausforderung handelt, wird deutlich, wenn man berücksichtigt, dass die meisten Menschen – auch ein personzentrierter Coach – in einem Team oder einer Gruppe ihre Sympathie unwillkürlich und nicht automatisch gerecht verteilen.

Eine wesentliche Aufgabe für einen personzentrierten Organisationscoach besteht darin, sich als Person so in die Organisation einzubringen, dass sich diese und die ihr angehörigen Personen im Sinne der Aktualisierungstendenz entwickeln können. Das Vertrauen in die Selbstaktualisierung der Mitarbeiter und Führungskräfte und die Verwirklichung der personzentrierten Grundhaltungen sind dabei Voraussetzung für die Wirksamkeit konkreter Coachingmethoden und -interventionen. Rogers selbst hat bewusst keine Methoden entwickelt, sondern förderliche Prinzipien für die Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen beschrieben. In Anlehnung an Kunze (2006) sind in der personzentrierten Beratung von Organisationen aber alle Methoden erlaubt, die helfen, Blockaden der Aktualisierungstendenz (der Mitarbeiter, von Teams oder der gesamten Organisation) zu lösen (Wüntsch, 2009; 2010).

Die Gegenwart als Bezugspunkt des Erlebens

Einen hohen Stellenwert im personzentrierten Coaching besitzt das Element der „Gegenwärtigkeit“. Jeder Augenblick ist einmalig, Versäumtes lässt sich nicht so einfach nachholen. Diese Einmaligkeit hat Aufforderungscharakter und erfordert Wachsamkeit. Das ist auch die Bedeutung des Kairos (siehe grauer Kasten): Es gilt, sich der Gegenwart zu stellen, denn der Augenblick ist nicht ohne Bezug zu den anderen Dimensionen der Zeit. Das Leben wurzelt in der Vergangenheit und ist in die Zukunft gerichtet. Aus personzentrierter Sicht hat die Zukunft gegenüber der Vergangenheit Vorrang; deshalb ist es immer wieder notwendig, sich mit Blick auf die Zukunft zu entscheiden (Schmidt, 1994).

Kairos - der Gott des allmächtigen Augenblicks
In der Antike gab es eine griechische Götterfigur namens Kairós. Von seiner Darstellung (vorne mit einer ins Gesicht hängenden Haarlocke) leitet sich noch heute die Redensart „eine Gelegenheit beim Schopf packen“ her. Der günstige Moment wird hier „zum Greifen“ dargestellt. Wer dem „Gott des Augenblicks“ begegnet, der hat nur einmal - im Moment der Begegnung - die Gelegenheit zuzupacken; dann ist die Chance vorbei. Das Griechische kennt zwei Wörter für die Zeit: Chronos ist die quantitative Zeit als äußerer Rahmen, die Zeit, in der sich das menschliche Tun abspielt. Es ist die chronologische, die abgeleitete, begrenzte Zeit, die sich zählen lässt. Im Gegensatz dazu steht der qualitative Zeitbegriff des Kairós. Die eigentliche, ursprüngliche Zeit, die gelebte Zeit der Menschen, die existentielle Zeit. Chronos ist die gleichmäßig fließende Zeit; Kairós entspricht dem subjektiven Zeitbegriff

• Schmid (1994)

Rogers beschreibt die Entwicklung der Persönlichkeit mittels einer mehrstufigen Skala. Dabei spielt die Gegenwart als Bezugspunkt des Erlebens eine wichtige Rolle. Das frühste Stadium beschreibt Rogers z.B. als „fern vom unmittelbaren Erleben“; ein fortgeschrittenes Stadium charakterisiert Rogers u.a. damit, dass jetzt „viel zum Ausdruck [kommt] über Gefühle und Bedeutungen, die gegenwärtig nicht aktuell sind“. in einem weiteren Stadium werden Gefühle „als Objekte in der Gegenwart“ beschrieben. Später werden sie als „frei als in der Gegenwart ausgedrückt“ und das unmittelbare Erleben beginnt Bezugspunkt zu werden. Für das für Veränderung entscheidende sechste Stadium ist „vielleicht sein stärkstes Element das volle und akzeptierte, unmittelbar gegenwärtige Erleben von Gefühlen, die vorher dem Bewusstsein gegenüber verleugnet wurden“. Das letzte Stadium zeigt die Fully Functioning Person. Die sich voll verwirklichende Person beschreibt einen hypothetischen Menschen, der sich „nicht länger vor dem Erleben von Gefühlen in Unmittelbarkeit und detaillierter Reichhaltigkeit“ fürchtet. Rogers spricht von einem „Emporquellen des Erlebens im Augenblick“ (Rogers, 1991).

Über die traditionelle Betonung der Bedeutung der Gegenwart hinaus hat Rogers auch jene seltenen Momente der „Gegenwärtigkeit“ beschrieben, die eine hilfreiche Beziehung charakterisieren. Rogers meint, diese Momente könnten in keiner Weise bewusst hergestellt werden, gehörten aber zum Beglückendsten, das er erfahren habe (Schmid, 1994).

„Wenn ich als Group-Facilitator ganz auf meinem Höhepunkt bin, wenn ich meinem inneren, intuitiven Selbst ganz nah bin, wenn ich irgendwie mit dem Unbekannten in mir in Berührung bin, wenn ich mich vielleicht in einem etwas verändertem Bewusstseinszustand befinde, scheint einfach meine Gegenwart befreiend und hilfreich. In solchen Augenblicken scheint es, als ob mein innerer Sinn sich hinausgestreckt und den inneren Sinn des anderen berührt hat. Unsere Beziehung transzendiert sich selbst und wird Teil von etwas Größerem“ (Rogers, 1996, S. 242).

Diese Art eines transzendenten Phänomens wurde in vielen Gruppen erlebt, mit denen Rogers gearbeitet hat und veränderte das Leben manches Beteiligten. Rogers ist sich darüber bewusst, dass diese Phänomene etwas „Mystisches“ an sich haben. Seine eigenen Erfahrungen schließen deshalb das Transzendente, das Unbeschreibbare, das Spirituelle ein. Rogers schreibt dazu: „Ich sehe mich gezwungen anzunehmen, dass ich, wie viele andere, die Wichtigkeit dieser mystischen, spirituellen Dimension unterschätzt habe“ (Rogers, 1991, S. 242f.).

Fazit

Ein personzentrierter Organisationscoach fördert das persönliche und berufliche Wachstum der Mitarbeiter und Führungskräfte im Sinne der Aktualisierungstendenz. Er aktiviert die potentiellen, kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter, so dass diese ihre individuellen Ressourcen, Begabungen und Talente stärker in die gemeinsamen (betrieblichen) Entwicklungs- und Arbeitsprozesse einbringen können.

Zurück ➜