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Theorie U: Von der Zukunft her führen

veröffentlicht am 25-Juli-2015

Einleitung

Etwa fünfzig Jahre nachdem Carl Rogers die Grundlagen für den Personzentrierten Ansatz entwickelt hat, beschreibt Otto Scharmer (2007) mit dem Konzept des Presencing (Theorie U) eine soziale Technik, die dazu motiviert, aus einer im Entstehen begriffenen Zukunft heraus zu handeln. Die Theorie U ist eine kreative Methode für Menschen in Organisationen; sie fordert die Akteure aller Ebenen dazu auf, sich dem „blinden Fleck“ in der Führung bewusst zu werden und Innovations- und Veränderungsprozesse nachhaltig und ergebnisorientiert zu gestalten.

In der folgenden Ausarbeitung wird gezeigt, dass personzentriertes Organisationscoaching mit der Theorie U ein besonders wirkungsvolles Konzept ist, um Organisationen und Unternehmen in Phasen der Veränderung und bei der Entwicklung von Innovationen zu begleiten. Die konzeptionellen Grundannahmen der Theorie U basieren (bisher unausgesprochen) auf dem Personzentrierten Ansatz und erweitern ihn zu einem kreativen Erklärungs- und Handlungsmodell, von der sowohl die Organisation als Ganzes als auch die einzelnen Menschen in der Organisation persönlich profitieren. Eine gemeinsame Sprache befähigt die handelnden Personen beim Austausch von Erfahrungen über diese tieferen Ebenen. Die Integration beider Ansätze und ein erweitertes Methodenrepertoire ermöglichen es auch, effektiver und schöpferischer mit den gemeinsamen organisatorischen Herausforderungen unserer Zeit umzugehen.

Otto Scharmer und die Theorie U

Otto Scharmer (geb. 1953) hat im Fachbereich Ökonomie und Management an der Universität Witten/Herdecke promoviert. Er arbeitet aktuell als Senior Lecturer am Massachusetts Institut for Technology (MIT) in Cambridge, USA und ist Gründer des dortigen Presencing Institute. Zudem lehrt er als Gastprofessor an der Helsinki School of Economics und ist Berater großer Unternehmen, internationaler Institutionen und Nichtregierungsorganisationen in den USA, Europa, Afrika und Asien. Ein wesentlicher Teil seiner wissenschaftlichen Arbeit beschäftigt sich mit der Auflösung von blinden Flecken in Management und Leadership.

Scharmer arbeitet in der Tradition von Pionieren der amerikanischen Organisationsentwicklung wie Kurt Lewin, Ed Schein, Warren Bennis und Peter Senge. Seine Theorie U ist geboren aus seinem praktischem Handeln im Kontext wirtschaftlicher Veränderungsprozesse in großen Firmen aus unterschiedlichsten Branchen. Seine Erkenntnisse hat Scharmer in über 10jähriger Feldforschung (Aktionsforschung nach Kurt Lewin) mit Führungskräften aus internationalen Unternehmen, staatlichen Institutionen und anderen Organisationen entwickelt. Er hat die Theorie U entwickelt, um mit aktuellen und zukünftigen Herausforderungen umgehen zu können, für die die Erfahrungen der Vergangenheit keine (ausreichenden) Antworten bieten. Der U-Prozess beschreibt wesentliche Schritte, die Individuen und Gruppen helfen, Muster der Vergangenheit loszulassen, eine im Entstehen begriffene Zukunftsmöglichkeit wahrzunehmen und aus dieser Wahrnehmung heraus zu handeln.

Der blinde Fleck in der Führung

Scharmer ist die Ansicht, dass Forschung und Praxis viel darüber wissen, was Führungskräfte tun (Ergebnis) und wie Führungskräfte arbeiten (Prozess). Es gibt für ihn aber nur wenige Erkenntnisse über den Entstehungsort von Führung. Scharmer bezeichnet diesen Ort als Quellort und spricht in diesem Zusammenhang von einem „blinden Fleck“. Dieser blinde Fleck ist für ihn der Ausgangspunkt von Handlung und Wahrnehmung und ein Schlüsselfaktor in der erfolgreichen Führung von Organisationen.

„Dieser blinde Fleck betrifft die (innere) Quelle, von der aus wir handeln, wenn wir tun, was wir tun - den Entstehungsort und die Qualität unserer Aufmerksamkeit, die wir einer Sache schenken, um uns mit ihr zu verbinden“.

  • Scharmer (2007)

Nach Scharmer lässt sich die Art und Weise, mit der wir die Arbeit von Führungskräften betrachten, damit vergleichen, wie wir die Arbeit eines Künstlers betrachten. Es ist möglich, sich auf das Ergebnis des schöpferischen Prozesses zu beziehen und das fertige Werk zu betrachten, nachdem es geschaffen wurde. Ebenso ist es denkbar, sich auf den kreativen Prozess zu fokussieren und den Künstler zu beobachten, während er sein Werk herstellt. Oder wir betrachten den Künstler, bevor er seinen Schaffensprozess beginnt (Blick auf die leere Leinwand). Das Gleiche trifft auf die Führung und das Management von Organisationen zu. Es ist möglich zu betrachten, was Führungskräfte tun (Ergebnis), wie sie führen (Prozess) oder wir können ihre Arbeit aus der Perspektive ihres Ursprungs betrachten und die Frage stellen, was die inneren Quellen der Führungstätigkeit sind. Scharmer spricht in diesem Zusammenhang vom „Blick des Malers auf die leere Leinwand“ (Scharmer, 2007).

Grundlegend für die Suche nach den inneren Quellen der Führungstätigkeit ist für Scharmer, sich des fundamentalen blinden Flecks in der Führung (und im Alltagsleben) bewusst zu werden. Dieser blinde Fleck bezieht sich vor allem auf die Aufmerksamkeit, die Führungskräfte verwenden, wenn sie an die Arbeit gehen.

Aufmerksamkeitsstrukturen der Führung

Scharmer unterscheidet vier unterschiedliche Typen von Aufmerksamkeitsstrukturen, die sich anschaulich über das Konzept des Zuhörens darstellen lassen (Scharmer, 2007).

  1. Downloading - „ja ja, das weiß ich schon.“
    Die erste Grundart des Zuhörens ist das Downloaden. Diese Form des Zuhörens dient vor allem der Bestätigung bereits vorhandener Urteile. In diesem Modus unserer Wahrnehmung der Welt sehen wir nur das, was unseren vorhandenen Urteilen entspricht.
  2. Faktisches Zuhören - „oh, schau dir das an.“
    Die zweite Grundart des Zuhörens wird als faktisches oder gegenständlich-unterscheidenden Zuhören bezeichnet. Diese Form des Zuhörens bezieht sich auf die Welt als eine Menge von Gegenständen. Das Zuhören ist rein faktenorientiert und fokussiert sich auf neue oder widersprechende Daten. In einer derartigen Diskussion konzentriert man sich auf das, was von dem abweicht, was man schon weiß. Faktisches Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft.
  3. Empathisches Zuhören - „ich fühle so, wie du dich fühlst.“
    Eine emotional tiefe Art des Zuhörens ist das empathische Zuhören. Empathisches Zuhören ist die Fähigkeit, die Gegenwart aus der Perspektive eines Anderen zu erleben. Dabei findet eine Bewegung des inneren Ortes, von dem aus unser Zuhören geschieht, statt. In den ersten beiden Grundarten entsteht das Zuhören innerhalb der Grenzen unserer eigenen Vorstellung. Beim empathischen Zuhören verschiebt sich unsere Wahrnehmung in die Welt des Anderen. Wir erleben die Welt des Anderen, als ob wir der Andere wären. Immer wenn ein wirklicher empathischer Dialog entsteht, kann eine nachhaltige Veränderung der beteiligten Person beobachtet werden.
  4. Schöpferisches Zuhören - „ich erlebe, was in die Welt kommen möchte.“
    Die vierte Ebene des Zuhörens bezeichnet Scharmer als schöpferisches Zuhören oder als Zuhören aus dem „im Entstehen begriffenen Feld der Zukunft“. Diese Art des Zuhörens geht für ihn über das Erleben des Gegenwärtigen heraus. Das Zuhören verbindet sich mit dem Bereich des In-die-Welt-Kommens und Werdens. „Wenn wir auf dieser Ebene arbeiten, konzentrieren wir uns darauf, das eigene Ego aus dem Weg und aus dem Zentrum zu schaffen. Dadurch eröffnen wir einen inneren Raum der Stille und des Werdens, durch den hindurch eine andere Qualität von Gegenwärtigkeit anwesend sein kann“ (Scharmer, 2007, S. 206). Das Ergebnis eines solchen schöpferischen Dialogs ist, dass wir am Ende des Gesprächs nicht mehr die gleiche Person sind, die das Gespräch begonnen hat. Wir agieren auf einem höheren Energie- und Aufmerksamkeitsfeld. Dabei sind wir unserem eigentlichen („authentischen“) Selbst ein Stück näher gekommen.

Ein kreativer Entwicklungsprozess in fünf Bewegungen

Erfolgreiche Initiativen oder Veränderungsprojekte haben häufig die Gemeinsamkeit, dass sich eine kleine Gruppe von Menschen im Kern vollständig mit der Intention des Projekts verbindet. Eine solche Kerngruppe schafft mit ihrem Einsatz ein Energiefeld, durch das viele Menschen, Möglichkeiten und Ressourcen angezogen und Dinge in Bewegung gesetzt werden. So wird eine Eigendynamik aufgebaut. Scharmer (2007) ist der Ansicht, dass eine kleine Gruppe von engagierten Bürgern die Welt verändern kann. Er ist davon überzeugt, dass nur so jemals weitreichende Veränderungen bewirkt wurden.

  1. Seeing (Hinsehen)
    Der erste Schritt in einem Team oder eine Gruppe ist, den gemeinsamen Grund der Zusammenarbeit zu entdecken und freizulegen. Das Ziel ist, eine gemeinsame Intention zu formen. Dabei ist es für jedes Team- oder Gruppenmitglied wichtig, auf die Stimmen seines Umfelds und auf die eigene innere Stimme zu hören. Es geht darum, sich in einem gemeinsamen Prozess mit Kontexten, Gruppen und Akteuren zu verbinden, die für das gemeinsame Projekt relevant sind.
    Als Organisationscoach ist es in dieser Phase erforderlich, dem Team oder der Gruppe ausreichend Raum zu geben, um eine entstehende gemeinsame Intention zu ermöglichen. Welcher Grad der Unvollständigkeit dafür herzustellen ist, ist eine Grundentscheidung. Für Scharmer gilt dabei folgendes Prinzip: „Du überreichst nie einen fertigen Kuchen, sondern Du lädst Leute in deine Küche ein, gemeinsam mit Dir den Kuchen zu backen“ (Scharmer & Käufer, 2008, S. 8).

  2. Sensing (Hinfühlen)
    In dieser Phase ist es für den Organisationscoach relevant, einen wertschätzenden Rahmen zu ermöglichen, damit alle Team- oder Gruppenmitglieder die Möglichkeit erhalten, mit offenem Denken und mit offenem Herzen zuzuhören, gewohnheitsmäßige Denkmuster und Vorurteile abzulegen und in die unterschiedlichen Kontexte vollkommen einzutauchen. Diese Phase steht für eine gemeinsame Entdeckungsreise. Das Ziel ist, mit einem vorbehaltlosen Denken wahrzunehmen und die innere Stimme des Urteilens vorübergehend abzuschalten. Das bedeutet für alle Teilnehmer die „Urteilsgewohnheiten, die auf vergangenen Erfahrungen basieren, pausieren zu lassen und einen neuen Raum für Fragen und Staunen zu öffnen“ (Scharmer, 2007, S. 210).
    Diese Phase kann auch „beobachten, beobachten, beobachten“ genannt werden. Das gewohnheitsmäßige Downloaden (Runterladen) von Informationen soll unterbrochen werden, ein aufmerksames und wertschätzendes Zuhören beginnen. Um die üblichen Routinen des Handelns zu überwinden, ist es für Scharmer und Käufer (2008, S. 7) hilfreich, sich an Orte zu begeben, die für die Fragestellung oder Situation relevant sind und in denen Aspekte der gemeinsamen Zukunft angeschaut werden können.
    Im weiteren Prozess ist die Qualität des Zuhörens bei der Gestaltung der gemeinsamen Zukunft entscheidend. Um einen kreativen Gesprächsraum zu entwickeln, sollte jedes Team- oder Gruppenmitglied in Bezug auf seine eigene Situation, die Situation seines Gegenübers und die gemeinschaftliche Situation auf das Im-Entstehen-Begriffene achten.

  3. Presencing (Gegenwärtigkeit)
    In der dritten Bewegung geht es für die beteiligten Akteure darum, Orte der Stille aufzusuchen und das innere Wissen, das in die Welt möchte, kommen zu lassen. Tiefere Schichten des Lernens werden berührt, individuelle und kollektive Intelligenz kann sich entfalten. Presencing setzt sich aus den Begriffen „Presence“ (Gegenwart) und „Sensing“ (Erspüren) zusammen und bedeutet so viel wie: Das zukünftige Potenzial erspüren. Das ist notwendig, weil Führungskräfte in Organisationen heute immer mehr auf Situationen treffen, in denen die Lösungen der Vergangenheit keine Antwort mehr bieten. Das Ziel dieser Phase ist, von der höchsten (gemeinsamen) zukünftigen Möglichkeit her wahrzunehmen (Scharmer, 2007). Eine Schlüsselrolle bei dem Presencing-Ansatz spielt die innere Haltung oder Aufmerksamkeit, mit der sich Personen oder Gruppen ihrer Umwelt zuwenden und ihre inneren Quellen der Kreativität nutzen, um neue Lösungen zu entwickeln und ihre Welt zu gestalten. Einer Gruppe, der es bereits einmal gelungen ist, in diesem Modus zu funktionieren, findet es normalerweise leichter, dies ein weiteres Mal zu tun. Eine solche intensive Lernerfahrung kann als anhaltende, gemeinsame Bindung oder Beziehung beschrieben werden. Sie bleibt sogar dann erhalten, wenn neue Mitglieder zu der Gruppe stoßen (Scharmer, 2007).

  4. Crystalizing (Verdichten)
    In der vierten Phase geht es um die Konkretisierung und das Herausarbeiten der sich abzeichnenden Vorhaben, Erkenntnisse, Wünsche und Ideen. Sobald sich das Neue vergegenwärtigt hat, wird es zu einem Zukunftsbild und einer Intention verdichtet. Hier geht es für den Organisationscoach darum, die höchste zukünftige Möglichkeit ins Bild bzw. in die Sprache zu bringen, die dann über praktisches Tun erprobt (prototyping) und in die Welt gebracht wird (performing).
    Kristallisieren oder Verdichten bedeutet, mit der Quelle, mit dem Ursprung des Neuen verbunden zu bleiben und die Vision und Intention, nach vorne zu gehen, langsam zu klären. Dabei entwickelt, verändert und verwandelt sich das Bild der Zukunft beständig. Dann gilt es, diesen Prozess auf die nächste Ebene zu bringen: In kleinen Mikrokosmen der Zukunft wird mit dem Neuen experimentiert. Im praktischen Tun wird es erkundet, erprobt und als Prototyp entworfen. Vertiefte Präsenz in Gruppen führt dazu, dass in einer sehr tiefen Schicht eine starke Kraftquelle erschlossen werden kann. Sie speist den Prozess und sorgt für ein erhöhtes Maß an individueller Energie, eine klarere Richtung und eine tiefere und nachhaltigere persönliche und organisationale Veränderung und Innovation (Scharmer, 2007).

  5. Prototyping (Erproben)
    Der fünfte Schritt ist für Scharmer, Prototypen von Beispielen des Neuen zu entwickeln, um so die Zukunft im Tun zu erkunden. Es geht darum, das Neue umzusetzen, in dem Sinne, dass Handeln und Wahrnehmen vom Ganzen her möglich wird. Durch die Einbeziehung des Umfelds und gegenseitige Vernetzung können Innovationsräume geöffnet und neue Gestaltungsmöglichkeiten erkannt werden. Im Wesentlichen entspricht Scharmers „Prototyping“ dem bewährten „learning-by-doing“. Scharmer ist der Meinung, dass es wenig erfolgversprechend ist, Dinge und Prozesse nur theoretisch zu erörtern. Wirkliche Veränderung geht für ihn nur über konkretes Ausprobieren und Erfahrungen sammeln. Alle großen Veränderungen fangen klein an. Um das Zukunftspotenzial eines Teams oder eines Individuums zu entdecken und auszuschöpfen, muss ein Team die gemeinsame Intelligenz der Hände und des Herzens erschließen (Scharmer, 2007).

Tiefere Ebenen des Lernen aktivieren

Während Spitzensportler und Top-Teams häufig innere Techniken verwenden, um Höchstleistungen zu erbringen, werden Veränderungsprozesse in Organisationen größtenteils ohne ein Bewusstsein für diese Techniken angestoßen und gelenkt.

Das Schaubild (Abbildung 6: Deeper Levels of Learning) verdeutlicht verschiedene Ebenen des Lernens, die in einem Team oder einer Gruppe erreicht werden können.

Scharmer fordert mit seinem Konzept des Prensencings (Theorie U), dass Führungskräfte ihre Wahrnehmungskompetenz schärfen und „Weltmeister“ im Beobachten werden sollen. Führungskräfte (und deren Berater), die in Organisationen arbeiten, müssen wieder lernen, die Welt mit den Augen eines Kindes zu betrachten: staunend, wertfrei und voller Wissensdurst. Das ist aus der künstlerischen Ausbildung bekannt. Ein wertfreies und empathisches Zuhören ist für Scharmer in unserer vernetzten und schnelllebigen Gesellschaft von grundlegender Bedeutung, um einen konstruktiven Dialog zu ermöglichen (Scharmer & Käufer, 2008).

Die Auseinandersetzung mit dem Selbst

Der Dreh- und Angelpunkt im personzentrierten Organisationscoaching und auch in der Theorie U liegt in der Auseinandersetzung mit dem „Selbst“ und der Förderung selbstgesteuerten Arbeitens. Nur wenn es gelingt, den „schöpferischen Menschen zu entwickeln, der gegenüber all seiner Erfahrung offen und sich ihrer bewusst ist, der sie akzeptiert und der selbst in einem ständigen Wandlungsprozess steht“, dann ist es nach Ansicht von Rogers möglich, die kreative Organisation hervorzubringen, die sich ebenfalls ständig in einem Prozess der Veränderung befindet (Rogers, 1974). Die Auseinandersetzung mit dem Selbst steht auch für Scharmer im Zentrum von erfolgreichen Veränderungs- und Innovationsprozessen. Jeder einzelne Organismus ist für ihn nicht einer, sondern zwei. Man ist immer die Person, die man durch die Reise der Vergangenheit geworden ist, aber auch immer die Person, die man durch seine Reise in die Zukunft werden könnte (unsere höchste Zukunftsmöglichkeit).

„Der Kernpunkt von Presencing ist, dass diese zwei Selbst, das Gewordene und das Werdende miteinander in einen Dialog treten“.

  • Scharmer (2007)

Scharmer legt einen besonderen Schwerpunkt seiner Aufmerksamkeit auf den biographischen Entwicklungsweg jeder einzelnen Person. Es geht dabei um ein Sich-Einlassen auf die Grundfragen der menschlichen Kreativität: Wer bin ich? Wohin will ich gehen? Welches Potenzial spüre ich in mir? Was ist das, was mich „aus der Zukunft“ zieht? In den Dienst welcher Sache will ich mich stellen? Wer hierfür keine Antworten findet, kommt an die Quelle seiner Kreativität und Kraft kaum heran.

Wer als Führungskraft, Mitarbeiter oder Organisationscoach unter hohem Erfolgsdruck steht und Veränderungen initiieren soll, braucht innere Räume der Ruhe, um leistungs- und arbeitsfähig zu bleiben. Meditative Techniken können dabei helfen, Räume der Stille zu schaffen. Methoden wie „Journaling“ (eine Technik des reflektierenden Schreibens entlang von Leitfragen) werden die Teilnehmer von Veränderungsprozessen unterstützt, sich im Kontext ihres inneren und äußeren Entwicklungsweges sehen zu lernen.

Innere Widerstände überwinden

Jedes Unternehmen und jede Institution kann erlernen ihren Weg zur Innovationskraft aus sich selbst heraus zu entwickeln. Dafür ist es hilfreich, nicht mit dem Geschehenen zu hadern, sondern alle Energie darin bündeln, die eigene Zukunft zu gestalten und das Neue in inneren Resonanzräumen zum klingen zu bringen.

Empfehlungen für Führungskräfte

  1. Mach Dir klar, was Du willst! Wer bist Du wirklich? Was möchtest Du in die Welt bringen?
  2. Geh‘ zu den Orten der höchsten Möglichkeit. Dorthin, wo Du die Keime der Zukunft entdecken kannst, für das, was Du in die Welt bringen willst. Dieser Ort ist vielleicht unmittelbar neben Dir, wo ein Mensch sitzt, der Dir sehr vertraut ist. Vielleicht befindet sich dieser Ort aber auch auf einem anderen Kontinent. Dann entdecke dort die Zukunft, dann sorge dort mit fremden Menschen dafür, dass Deine Sache in die Welt kommen kann.
  3. Schaffe Räume der Stille, in denen Du dich auf das besinnst, was für Dich wichtig ist. In denen Du das Wesentliche vom Unwesentlichen unterscheidest. Suche diese Einkehr jeden Tag, vielleicht nur für zehn Minuten, aber jeden Tag.
  4. Schaffe Dir Orte des Prototyping. Erkunde die Zukunft, indem Du das Neue tust und indem Du etwas riskierst und über die Schwelle des improvisierenden Handeln springst. Denn das Neue kommt nie aus dem Kopf. Es kommt aus unserem Herzen und wird erst durch unser Handeln möglich gemacht.

Um den Prozess des Presencing erfolgreich zu realisieren, ist es für Scharmer erforderlich, mit vorbehaltlosem Denken wahrzunehmen und die innere Stimme des Urteilens vorübergehend abzuschalten. Es gilt, Urteilsgewohnheiten, die auf vergangenen Erfahrungen basieren, pausieren zu lassen und einen neuen Raum für Fragen und Staunen zu (er)öffnen. Prensencing bedeutet, von der höchsten zukünftigen Möglichkeit her wahrzunehmen. Das erfordert eine Öffnung und Verbindung zu der Quelle inneren Wissens, zu der Quelle tieferen Willens und des Selbst. Diese Form der Führung erlaubt, eine Situation vom Ganzen her wahrnehmen zu können. Die Öffnung des Willens befähigt, aus einer im Entstehen begriffenen Zukunftsmöglichkeit heraus zu sehen und zu handeln.

  • Orte des gemeinsamen Wahrnehmens und Sehens (co-sensing)
  • Orte der Stille (co-presencing)
  • Orte und Werkstätten der Zukunft (co-creating)

Dabei können verschiedene Phänomene und Entwicklungen auftreten, die einen konstruktiven Arbeits- und Innovationsprozess erschweren oder verhindern. Scharmer (2007) bezeichnet sie als „Feinde“, die es zu überwinden gilt. Der erste Feind blockiert den Zugang zum Open Mind (Öffnung des Denkens), es ist für Scharmer die Stimme des Urteilens. Der zweite Feind blockiert das Tor zum Open Heart (Öffnung des Herzens). Dies äußerst sich in Zynismus und Distanz. Der dritte Feind blockiert den Zugang zum Open Will (Öffnung des Willens). Das ist für Scharmer die Angst vor dem Loslassen dessen, was wir haben und die feste Vorstellung von dem, was wir glauben, zu sein. Nur durch das Loslassen des Alten (selbst) und das Zulassen des Neuen (SELBST) kann Neues entstehen. Die Auseinandersetzung mit der individuellen und kollektiven Angst vor Veränderung ist für Scharmer ein zentraler Bausteiner einer neu und tiefer verstandenen Veränderungsarbeit in Organisationen und Unternehmen.

Fazit

Personzentriertes Organisationscoaching mit der Theorie U ist ein wirkungsvolles Konzept, um Organisationen, Institutionen und Unternehmen bei schwierigen Veränderungs- und Innovationsprozessen ressourcenorientiert und wertschätzend zu begleiten.

Mit der Theorie U (Presencing) hat Otto Scharmer einen hochkreativen Ansatz entwickelt, der hervorragend geeignet ist, Innovations- und Veränderungsprozesse in Organisationen professionell zu begleiten. Durch die Verbindung einer personzentrierten Haltung mit der Theorie U (Presencing) entsteht ein ganzheitliches Erklärungsmodell, das ein erweitertes Bewusstsein für tiefere Ebenen von Veränderungs- und Führungsarbeit schafft. Über die Entwicklung einer gemeinsamen (Veränderungs-)Sprache werden die handelnden Personen befähigt, ihre Erfahrungen über diese tieferen Ebenen auszutauschen. Das ermöglicht es allen Beteiligten, effektiver und schöpferischer mit den gemeinsamen Führungsherausforderungen umzugehen.

Scharmer ist der Ansicht, dass Forschung und Praxis viel darüber wissen, was Führungskräfte tun (Ergebnis) und wie Führungskräfte arbeiten (Prozess). Es gibt für ihn aber nur wenige Erkenntnisse über den Entstehungsort von Führung. Dieser blinde Fleck ist für ihn der Ausgangspunkt von Handlung und Wahrnehmung und ein Schlüsselfaktor in der erfolgreichen Führung von Organisationen. Die Haltungen und Methoden der Theorie U (Presencing) ermöglicht es Individuen, Teams und Organisationen Ideen zur Lösung bevorstehender Aufgaben zu erforschen, für die sie bisher keinen Bezugsrahmen besaßen. Scharmer hat hierfür den Begriff: „Lernen aus der Zukunft" geschaffen, bei dem es (in einem U-förmigen Prozess) darum geht, aus der Gegenwart die anstehenden Lern- und Aktionsfelder von morgen zu begreifen – und angemessene Lösungsansätze (Prototypen) zu deren Bewältigung zu entwickeln.

Die Erkenntnisse von Otto Scharmer weisen eine erstaunliche Nähe zum Personzentrierten Ansatz auf. Die konzeptionellen Grundannahmen der Theorie U basieren (bisher unausgesprochen) auf dem Personzentrierten Ansatz und erweitern ihn zu einem Handlungs- und Erklärungsmodell, von der Organisationen als Ganzes als auch jeder einzelne Mensch in der Organisation persönlich profitieren. Der Dreh- und Angelpunkt im personzentrierten Organisationscoaching und auch in der Theorie U liegt in der Auseinandersetzung mit dem Selbst. Gemeinsamkeiten zeigen sich aber auch in der Betonung der Gegenwärtigkeit und der Förderung selbstgesteuerten Arbeitens. Rogers und Scharmer verbindet vor allem die feste Überzeugung, dass die Motivation jedes Menschen die Triebfeder für ihre Weiterentwicklung und ihr Lernen ist (Rogers, 1974).

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